기업 강의를 앞두고 다시금 ‘삼국사기’를 펼쳐 읽었다. 기원전 58년부터 기원전 18년까지 불과 40여년 동안, 박혁거세·고주몽·온조가 차례로 나라를 세우고 세력을 넓혀간 과정은 마치 스타트업 창업주들의 치열한 분투를 지켜보는 듯하다. 신라의 시조 박혁거세는 ‘6부’라 불리는 여러 유력 집단의 합의로 추대된 대표였다. 여러 명의 공동 창업자로부터 선택받은 셈이니, 그의 기업은 애초부터 개방적 구조를 지녔다. 인재 영입도, 경영 운영도 투명할 수밖에 없었다. 실제로 낙랑 군대가 신라를 침략하려다 백성들이 밤에도 문을 닫지 않고, 곡식이 들판에 그대로 쌓여 있는 것을 보고 “이 나라는 도덕이 있는 나라”라며 철군했다는 이야기가 전한다. 일본 출신 호공을 사신으로 임명해 마한에 보냈다는 기록, 외국 출신 석탈해를 4대 왕으로 세운 사실 역시 개방적 기풍을 잘 보여준다. 오늘날로 치면 거버넌스가 갖추어진 오픈형 스타트업에 가깝다. 고구려의 시조 고주몽은 사뭇 다른 길을 걸었다. 그는 동부여라는 거대 기업에 들어가 활쏘기라는 당대 최고의 핵심 기술로 두각을 나타냈다. 그러나 기존 최고경영자(CEO)의 아들들이 시기와 견제를 일삼자, 그는 원천 기술에 해당하는 준마(駿馬)를 몰래 확보한 뒤 회사를 떠나 독립했다. 졸본성에 고구려라는 새로운 회사를 세운 그의 행보는 오늘날, 대기업에서 경험과 기술을 흡수한 뒤 독립 창업에 나선 테크 스타트업 대표를 연상케 한다. 백제의 시조 온조는 또 다른 길을 택했다. 그는 고주몽과 소서노 사이에서 태어난 아들로, 형 비류와 함께 남쪽으로 내려왔다. 고주몽이 적자인 유리를 태자로 책봉하자, 후계 경쟁에서 밀린 온조는 ‘분사 창업(spin-off)’ 결정을 내린 것이다. 그는 형 비류가 인천 일대를 선택한 것과 달리, 지금의 서울 풍납토성 일대를 거점으로 삼았다. 수요와 성장 잠재력을 간파한 그의 판단은 탁월했다. 나라의 이름도 ‘십제(十濟)’에서 ‘백제(百濟)’로 바뀔 만큼 사업은 번창했다. 스타트업의 성패가 업종과 시장 선택에서 갈린다는 사실을 일찍이 보여주는 사례다. 그러나 실패한 창업주도 적지 않았다. 온조의 형 비류가 수요가 없는 입지를 선택해 몰락한 것이 대표적이다. 동부여 금와왕의 아들 대소 역시 옹졸한 리더십으로 실패한 사례다. 그는 고구려 태자 무휼과의 지식 경쟁에서 패하고, 병합 전쟁에서도 패전하여 결국 목숨을 잃었다. 흥미롭게도 혁거세·주몽·온조에게는 공통된 성공 요인이 있었다. 첫째, 그들을 따르는 사람이 있었다. 혁거세는 태어날 때부터 고허촌장 소벌공의 도움을 받았고 자라서는 알영과 혼인해 든든한 내조를 얻었다. 주몽이 동부여를 떠날 때는 오이·마리·협보라는 세 벗이 함께했다. 온조가 졸본성을 떠날 때도 오간과 마려가 남쪽으로 동행했다. 이들은 모두 리더의 꿈과 비전에 공감하여 모험을 감행한 파트너들이었다. 둘째, 리더십 승계에 성공했다. 혁거세는 61년간의 재위 후 적자인 차차웅에게 왕위를 넘겼고, 차차웅은 낙랑군과 왜적을 물리치고 가뭄이 들면 창고를 열어 백성을 구휼했다. 주몽의 경우는 더욱 극적이다. 동부여에서 태어난 아들 유리는 어린 시절 ‘아비 없는 아이’라는 조롱을 듣다가, 아버지가 숨겨놓은 징표인 부러진 검을 찾아내 졸본성으로 가서 마침내 고구려의 제2대 왕이 되었다. 지혜와 용기를 갖춘 그에게 왕위를 물려준 것이다. 온조 역시 장남 다루에게 왕위를 물려주어 50년간 왕조가 안정적으로 성장하게 했다. 2000년 전 이들의 성공과 실패를 보면, 기업 경영의 핵심 조건이 지금과 크게 다르지 않음을 알 수 있다. 혁거세·주몽·온조는 선제적으로 기회를 포착하고, 온몸을 던져 실행했으며, 무엇보다 구성원들의 열정을 이끌어냈다. 대한민국 기업가정신의 뿌리가 바로 거기에 있다. 박현모 세종국가경영연구원 원장

“세종 같은 대통령이 나오지 않으면, 대한민국의 노벨 과학상 수상은 결국 불가능하다는 말인가요?” 지난주 대전의 청년들에게 세종의 과학기술 리더십을 강의할 때 나온 질문이다. 세종이 다스리던 15세기 전반, 조선이 이룩한 과학기술의 발전은 당대 세계 어느 지역에서도 찾아보기 힘든 수준이라는 이야기에 한 청년이 물었다. “그게 정말 사실인가요?” 나는 일본 도쿄대 이토 준타로 교수 등이 편찬한 ‘과학사 기술사 사전’의 기록을 보여주었다. 이 책에 따르면 1418년부터 1450년까지 조선의 과학기술 성과는 21건으로(K21), 같은 시기 중국의 성과(4건)는 물론 유럽과 아랍 등 여러 지역을 합한 수치(19건)보다도 많다. 만약 15세기에 노벨상이 있었다면 조선이 과학기술 분야 수상의 47%를 차지했을 것이다. 이른바 ‘K21 신화’라 불릴 만한 시대였다. 그 때문인지 세종 시대의 과학기술 성과를 다룬 연구는 적지 않다. 홍이섭 교수의 ‘한국 과학사 통사’(1944)를 시작으로 천문학, 인쇄술, 지리학, 농업기술, 화약 및 무기, 의약학 등 여러 분야에서 수십 편의 논저가 발표되었다. 그런데 연구자 대부분이 공통적으로 강조하는 점이 있다. 탁월한 과학기술 성취는 바로 ‘과학을 깊이 이해한’ 세종이 있었기 때문에 가능했다는 언급이다. 하지만 이는 세종의 위대함을 인정하면서도 대한민국 과학기술의 미래가 어둡다는 의미이기도 하다. 청년들과의 대화처럼 최고 통치자가 천문·역산·지리·산학까지 깊이 공부하지 않으면 그 시대와 같은 창조적 도약은 불가능하다는 해석이기 때문이다. 그렇다면 대한민국 과학기술은 어떻게 도약해야 할까? 1431년 7월의 한 장면이 떠오른다. 세종 재위 13년, 당시 조선은 천문역법 사업, 곧 천체의 운행을 토대로 한 해의 주기적 시기를 정확히 산출하는 작업에서 난항을 겪고 있었다. 1420년부터 국가 차원의 노력이 시작됐지만 10여 년이 지난 1430년까지도 진척이 없었다. 젊은 수학 인재를 중국에 유학 보내고, 과학 행정에 능한 정초를 천문역법 사업에 투입했다. 집현전의 김빈도 이 일에 참여시켰다. 그럼에도 불구하고 연구가 기대만큼 진척되지 않자, 세종은 사업의 장기화를 우려하여 1431년(세종 13년)에 마침내 정인지를 새롭게 합류시켰다. 놀랍게도 이듬해인 1432년 10월, 역법 계산의 정밀도가 크게 향상되었다는 소식에 세종은 “매우 기쁘다”고 말했다. 최고 인재들이 대거 참여해 큰 진전을 이룬 것이다. 그러나 세종은 여기서 멈추지 않았다. 그는 “지금 큰 성과를 거두었으나, 한 걸음 더 나아가 조선 고유의 역법 완성에 힘쓰라. 후대로 하여금 그대들이 역사적인 업적을 이뤘음을 알게 하라”고 당부했다. 경회루 근처에 과학기기를 설치해 이론과 실제를 점검하고, 이슬람의 회회력까지 비교해 세계 최고 수준 역법을 만들게 했다. 12년 뒤인 1444년 ‘칠정산 내편’이 탄생했다. 이는 K21 신화를 상징하는 대표적 성과다. 이 사례가 보여주듯 세종은 성과가 보이지 않아도 시행착오를 거듭하는 과학기술자들을 인내하며 기다렸다. 왕 자신이 과학기술에 해박했는지는 본질이 아니었다. 중요한 것은 과학기술의 가치를 인식하고 인재들이 역량을 마음껏 발휘하도록 이끄는 리더십이었다. 그는 연구자들을 찾아 그들의 연구 가치를 인정했고 지식을 축적해 후속 연구가 계속되도록 기반을 마련했다. 결정적 순간에는 최고 인재를 투입해 혁신을 이루도록 했다. 기후변화센터 유영숙 이사장에 따르면, “과학기술자들은 인정받고 자긍심을 느낄 때, 물불을 가리지 않고 헌신한다”고 한다. 왜냐하면 “그것이 가장 큰 행복이기 때문에”. 지금 우리에게 필요한 것은 ‘과학을 잘 아는’ 대통령이 아니라, 과학기술 인재들이 신명 나게 일하도록 춤추게 할 줄 아는 지도자다. 박현모 세종국가경영연구원 원장

“나라 다스릴 줄 몰라, 마음으로 그저 어렵게 여기고 있다.” 1400년 음력 11월, 태종 이방원이 왕위에 오른 직후 한 말이다. 2년 조금 넘게 재위한 정종에게서 왕위를 넘겨받았지만 과제가 산적해 있었다. 그해 조선은 사병을 폐지하고 정규군 체제로 전환했으나 가병(家兵) 특유의 결속력과 용맹함도 함께 사라졌다. 반란을 막을 중앙 호위군은 강화하되 변방 지휘관의 재량도 되살려내는 군 개혁을 이루어야 했다. 한편 명 태조 주원장 사후 벌어진 ‘정난의 변’(1399)으로 중원은 내전에 휩싸였고, 황제 교체까지 염두에 둬야 하는 외교적 난제도 떠안았다. 태종이 실제로 어렵게 여긴 문제는 공신에 대한 처우였다. 목숨 걸고 그를 도운 공신과 외척들은 상응하는 보상을 기대했으나 모두 수용하면 ‘백성이 가족처럼 화합하며 잘 사는 소강(小康)의 나라’라는 그의 꿈은 포기해야 했다. 이처럼 안팎의 난제에 둘러싸인 상황에서 태종이 어떻게 풀어가야 할지 물었던 게 위의 질문이었다. 이에 대한 경기도 관찰사 한상경의 대답은 명쾌했다. “지금 전하께서 어려움을 아신다니 우리 동방의 복입니다. 그러나 아는 것이 어려운 게 아니라 실행이 어렵습니다.” 고려 말 문과에 급제해 조선 개국에도 참여한 한상경의 말뜻은 분명했다. ‘왕 노릇 하기 어렵다’는 ‘서경’의 구절을 단순한 지식으로 여기지 말고 행동으로 옮겨야만 훌륭한 군주가 될 수 있다는 뜻이었다. 놀랍게도 태종은 그의 언중유골을 흔쾌히 받아들여 한상경을 재상으로 발탁했고 재위 내내 ‘어렵게 여기는(爲難) 자세’로 국왕의 자리를 지켜갔다. 그 첫걸음은 공신에 휘둘리지 않고 국가 기강을 세우는 일이었다. “권신끼리 무리를 지어 붕당을 만들고 어린아이를 끼워 정권을 좌우지한다”는 폐단을 막지 못하면 군 개혁도 민생 안정도 불가능하다는 게 태종의 판단이었다. 그는 공신이나 외척에게 명예는 주되 정치 개입을 금지했다. 개입 시에는 민무구 형제 사례에서 보듯이 과감히 제거했다. 국가 기강을 세우기 위해 태종은 일의 순서를 정하는 데 집중했다. 그중 가장 중요하게 여긴 것은 인사였다. 태종은 인사를 잘하면 말도 자연히 순조로워지고, 국가 기강도 바로 설 것이라 믿었다. 특히 그는 ‘강점 경영’과 ‘적소적재’라는 인사원칙을 중시했다. 모든 면에서 완벽한 인재는 없다고 보고 각자가 가진 장점을 최대한 살려 썼다. “한 가지 재주만 있어도 등용했다”는 사평이 이를 증명한다. 태종은 또한 적소에 적임자를 배치하는 데 집중했다. 재위 중반에는 인재 명단을 책으로 만들어 인사 때마다 상의해 적임자를 선정했다. 흥미롭게도 재위 중반, 태종이 한상경에게 자신의 정치를 묻던 일화가 전해진다. 1412년, 잔치 자리에서 태종은 “왕 노릇 실행이 어렵다던 경의 말을 지금도 잊지 않았다”고 말했다. 이 말을 들은 한상경이 “시작은 누구나 하지만 마무리하기는 어렵습니다”라며 다시 조언했고, 태종은 거듭 칭찬했다. 직언을 마다하지 않은 신하, 그 말을 실천한 군주의 모습이 놀랍다. 태종은 1416년 “하루도 편한 적이 없고, 하룻밤도 편히 잠든 적 없다”며 임기를 돌아봤다. 그는 가뭄이 들거나 번개가 치면 하늘이 자신의 정치를 꾸짖는 것이라 두려워하며 스스로를 돌아보았다(恐懼修省). 1418년 세종에게 왕위를 넘기며 “이제야 호랑이 등에서 내려올 수 있게 되었다”고 안도의 한숨을 내쉬었다. 1422년에 그가 사망했을 때 사람들은 “사방이 평화롭고, 창고가 가득 찬 나라를 만든 군주”라 평가했다. “결국 국민은 결과로 평가하니, 좋은 결과를 내려면 그 직위에 맞는 인재를 선정하는 게 정말 중요하다.” 이재명 대통령의 첫 기자회견을 들으며 떠오른 인물이 태종이었다. 결과로 평가받겠다는 그 말이 진심이라면, 태종의 ‘어렵게 여긴 정치’를 꼭 실행에 옮기기 바란다. 성공한 대통령 출현이야말로 대한민국의 지상과제다. 박현모 세종국가경영연구원 원장

세종 때 편찬된 ‘치평요람’을 오랜만에 펼쳐 들었다. 모두 54권 가운데 가장 흥미로운 책은 제8권이다. 천하의 패권을 눈앞에 둔 항우가 비극적인 최후를 맞고, 반대로 죽음의 문턱에 있었던 유방이 승기를 잡는 장면이 담겨 있다. 무엇이 두 사람의 운명을 가른 것일까. ‘치평요람’ 편찬자들은 그 까닭을 이렇게 적었다. “항우가 마침내 천하를 잃고 한 고조 유방에게 패한 것은, 용감하고 강건하였으나 겁낼 줄을 몰랐기 때문이다. 반면 유방은 용감할(能勇) 뿐 아니라 겁낼 줄도(能怯) 알았다.” ‘능히 용감하고, 능히 겁낼 줄 안다(能勇能怯)’는 말은 세종의 표현으로 바꾸면 ‘가희유구(可喜有懼)’이다. ‘기뻐할 만하지만 두려움도 있다’는 이 말은 1433년(세종 15년) 4월, 최윤덕 장군이 파저강 일대의 여진족 정벌에 성공했다는 보고를 들은 직후 세종이 한 말이다. “다행히 크게 승리하였으니 진실로 기쁘다. 그러나 또한 두렵기도 하다. 지금은 비록 성공했지만, 이 공을 오래 지켜 후환이 없게 하려면 어떻게 해야 하겠는가.” 여기서 주목할 것은 세종이 말한 ‘두려운 마음(懼)’이다. ‘구(懼)’라는 한자는 ‘새(?)가 나뭇가지에 앉아 두 눈을 부릅뜨고 살피는 마음(?)’을 뜻한다. 어미 새가 포식자나 날씨의 변화를 살피며 주위를 경계하는 모습이다. 세종은 파저강 정벌과 그 뒤로 8년간 이어진 북방 영토개척에서 그런 마음을 지녔다. 눈앞의 승리에 안주하지 않고 일어날 수 있는 모든 상황을 예측해 철저히 대비했다. 두만강과 압록강을 경계로 하는 영토 확장은 바로 그 결과였다. 세종에게 ‘두려움’은 단순한 감정이 아니라 주도면밀한 준비와 실행을 가능하게 하는 힘의 원천이었다. 유방이 장량, 소하, 진평 등에게 널리 묻고 온갖 가능성을 따져 대비했듯이, 세종도 황희와 허조와 김종서의 의견을 구하고 집현전 학사들로 하여금 과거의 성공과 실패 사례를 조사하게 했다. 전쟁 이후 벌어질 수 있는 모든 상황에 대비해 만반의 대책을 세운 것이다. 중요한 것은 두려움을 어떻게 현실에서 실천하느냐는 점이다. 지도자는 머릿속 생각을 실제 일과 사물로 옮겨야 하는 운명을 지닌 사람이다. 그 실천의 핵심은 인재를 알아보고 그들의 말을 받아들이는 데 있다. 이번 ‘치평요람’을 읽으며 특히 눈길을 끈 인물은 진평이다. 진평은 본래 고기 자르는 일을 하던 사람이었다. 처음엔 항우를 찾아가 섬겼는데, 작은 공을 세운 뒤 벼슬과 금을 받았다가 곧 죽임을 당할 위기에 처했다. 다행히 몸만 빠져나와 유방의 진영으로 갔다. 항우와 달리 유방은 온갖 비난에도 불구하고 진평을 후대했다. 그 비난의 내용은 항우를 배반했고 형수와 사통했다는 것이었다. 유방이 진평을 추천한 위무지를 나무라자 위무지는 대답했다. “제가 말씀드린 것은 그 사람의 재능이며, 왕께서 문제 삼으시는 점은 그의 행실입니다. 지금 항우와 목숨을 건 싸움을 벌이고 있는데, 대왕께서 어느 겨를에 행실까지 갖춘 사람만을 쓰시겠습니까?” 이후 진평은 유방을 위해 목숨을 걸고 적진에 들어가 종리매, 범증 등 뛰어난 책사들을 항우에게서 떼어내는 공을 세웠다. 결국 인재를 어떻게 쓰느냐가 비극적 최후와 최종 승자를 가르는 기준임을 알 수 있다. ‘치평요람’ 편찬자들이 마지막에 강조한 구절은 깊은 울림을 준다. “유방은 여러 사람의 온갖 계책을 모두 활용하여 그들로 하여금 모든 힘을 쏟게 하였으나, 항우는 다른 사람의 계책을 싫어하여 스스로 그 힘을 다 허비하였다. 남의 계책을 다 쓰는 자는 이기고 자신의 힘만 쓰는 자는 진다.” 새 대통령이 직무를 잘 수행할 것이라는 기대가 70%에 달한다는 한국갤럽 여론조사 결과가 나왔다. 그러나 중요한 것은 성과다. 세종처럼 온 마음을 다해 인재를 고르고 발탁한다면, 사람들은 모든 힘을 쏟아 성과를 만들어낼 것이다. 정부 인선이 마무리되는 7월쯤, 이재명 대통령의 향후 운명이 결정될 것이다. 박현모 세종국가경영연구원 원장

“긴급 사안이 발생했을 경우 한곳에 모여 의논하라.” 세종은 국가의 중대사를 결정할 때, 관련 인사들이 경복궁 사정전에 직접 모여 격론을 벌이도록 했다. 황희와 허조 같은 재상은 물론, 집현전 학사와 각 부처의 실무자들까지 한자리에 모여 머리를 맞댔다. 세종에 따르면 ‘여러 부처 실무자들이 서류를 들고 이곳저곳을 오가느라 나랏일이 더디게 이뤄지고’ 있었다. 따라서 “앞으로는 국정 사안으로서 왕명이 있을 경우, 의정부와 육조 당상들이 한곳에 모여 가부를 상의한 후 결정하여, 신속히 보고하라”고 지시했다(세종실록 3년 8월5일). 서류를 들고 돌아다니느라 일이 지체된다는 대목에서 대한민국 공무원들이 떠오르는 건 왜일까? 아무리 화상회의 기술이 발달해도, 세종청사에 있는 공무원과 대덕 단지의 연구자, 서울에 머무는 정책 결정자가 “한자리에 모여 격론을 벌이는 일”이 과연 가능할까? 철학자 이종관은 ‘공간의 현상학, 그리고 건축’에서 이렇게 말한다. ‘막연한 기술 낙관주의에 기대어 기획된 미래도시는 인간의 거주성과 풍경, 건축을 지워버린다.’ 스마트워크센터와 원격 회의실이 아무리 정교해도, 타인의 ‘살아 있는 몸’을 감각하지 못한 채 구성되는 공동체는 허상일 수 있다. 독일 철학자 후설 역시 ‘사물과 공간’에서 ‘살아 있는 몸’(Leib)과 ‘객관적인 몸’(Korper)을 구분한다. 화상회의에서는 외형, 즉 객관적인 몸만 보일 뿐, 감정과 직관이 깃든 ‘살아 있는 몸’은 공유되지 않는다. 타인을 단지 보는 것과, 같은 공간에서 함께 ‘느끼는 것’은 전혀 다르다. 서울의 정책결정자와 세종시의 공무원이 시공간적으로 단절된 환경에서 화상회의를 할 경우, 타인의 존재를 현실적으로 ‘함께 있음’(Mitsein)으로 느끼기란 거의 불가능한 것이다. 이렇게 볼 때, 신숙주 숙직사건이 단순한 미담으로 들리지 않는다. 새벽까지 집현전에서 연구하던 신숙주에게, 바로 옆의 사정전에서 일하던 세종이 자신의 용포를 벗어 덮어주었다는 일화는, 인재와 군주가 같은 공간에서 시간과 감각을 공유했기에 가능했던 장면이다. 경복궁 사정전은 단순한 집무실이 아니었다. 아이디어가 쏟아지고, 열띤 토론이 오가는 열린 학습공간이었다. 그 곁의 집현전은 그 아이디어를 검토하고 실행할 조건을 다듬는 작업장이었고, 그 뒤의 경회루는 최고의 세미나식 어전회의(경연) 장소였다. 집현전 서쪽 장서궐이라는 도서관 주변으로는 왕명 출납을 담당하는 승지들의 승정원, 외교문서를 짓는 예문관, 실록 편찬 등 역사기록을 담당하는 춘추관이 있었다. 광화문 앞 육조거리의 고위 관료들 역시 언제든지 사정전으로 달려올 수 있었다. 이 물리적 밀집은 그야말로 정책 실행력을 뒷받침하는 공간 인프라였다. “한곳에 모여 의논하라”는 세종의 말에는 물리적 공간만이 아니라, 소통의 방식에 대한 통찰도 담겨 있다. 세종은 회의 때마다 겉말을 넘어 속말까지 꺼내라고 독려했다. 즉위 초 “나는 인물을 잘 모른다”고 고백하며, “변변치 못한 내가 왕이 되어 백성들이 고통받고 있다. 나라에 도움이 되는 말이라면 주저 말고 하라”고 부탁했다. 그는 어전회의를 일방적 보고가 아닌 세미나처럼 운영했다. 무릎 꿇거나 머리 숙이지 말고, 곧은 자세로 자유롭게 말하라 했다. 그래도 토론이 막히면 “서로 논박하고, 각자 마음속 깊이 쌓인 생각을 꺼내어 말하라”고 당부했다. 이러한 회의 문화는 동시대 중국과는 사뭇 달랐다. 1419년 명나라를 다녀온 김점은 “영락제는 모든 정사를 친람하며, 조금의 착오에도 6부 장관을 파면시키고, 모자를 벗긴 채 끌어냈다”고 전했다. 영락제 사후 명나라의 급격한 국력 쇠퇴는 인재에 대한 불신과 무관하지 않다. 인재들이 온전히 역량을 펼칠 수 있는 조건을 제시하지 않는 모든 공약은 결국 공허한 메아리일 뿐이다. 세종시를 진정한 행정수도로 만들겠다는 약속 또한, 사람과 공간을 연결하는 구체적 설계 없이 실현될 수 없다. 박현모 세종국가경영연구원 원장

“함께 모여 강독할 때면 집현전 학사들이 평소와 달리 질문을 많이 한다.” 지난주 세종실록 강독 중 만난 구절이다. 2005년 10월 경복궁에서 시작한 강독이 올해로 20년째다. 세종실록은 되풀이해 읽을 때마다 늘 새롭다. 혼자선 지나친 문장들이 함께 읽을 때 전혀 다르게 다가온다. 그 이유에 대해 세종은 “진강(進講)하는 자리에서는 힘써 글을 정밀히 살피기 때문”이라고 했다. 왕 앞에서 책을 읽을 때 경쟁적으로 의견을 내기 위해 집중해서 읽는다는 것이다. 하지만 나는 20년간 강독을 이끌며 경쟁심만으로는 설명되지 않는 현상을 보았다. 그 이유의 하나는 실록이라는 텍스트의 독특한 성격에 있다. 사관은 자신의 기록이 언제 누구에게 읽힐지, 어떤 사태가 벌어질지 알 수 없는 상황에서 사초, 즉 ‘현재 진행형 역사’를 쓴다. 그 사초는 개인집에 보관되다가 왕이 승하한 후에야 제출된다. 이 사초들을 모아 실록을 만드는 과정은 단순한 편집이 아니다. 어떤 내용은 부각되고, 어떤 것은 은밀히 처리되며, 어떤 사실은 빠지기도 한다. 한마디로 실록은 애초부터 중층적 구조를 가질 수밖에 없다. 따라서 실록은 여러 사람이 함께 읽으며 각자의 관점을 나눌 때, 그 중층적 구조를 드러낸다. 서로 다른 시선이 만나야 그 비밀의 문을 연다. 그 점에서 《세종실록》은 토론을 위한 최고의 텍스트다. 내용만이 아니라, 세종의 말투 역시 실록을 생동감 있게 만든 요소이다. 세종은 신하들에게 자주 “경들의 생각은 어떤가?”라고 물었다. 실록에 자주 등장하는 ‘하여(何如)’라는 의문형 어투는 신하들로 하여금 끊임없이 학습하고 현장을 확인하도록 이끄는 장치였다. 예컨대 1432년 설날, 세종은 신하들과 소복 차림으로 근정전 섬돌에 섰다. 정오에 일식이 있을 거란 예보 때문이었다. 그러나 일식은 일어나지 않았다. 세종은 구식(救蝕) 의례를 멈추게 하고, 북경에서 막 돌아온 통역관에게 “중국에서도 설날에 일식이 예정되어 있었느냐?”라고 물었다. 통역관은 “그렇습니다”라고 답했다. 중국에서 만든 역법 책대로 일식이 일어나지 않는 이유가 두 나라의 경도(經度) 차이 때문임을 미루어 알 수 있게 하는 대목이다. 실제로 그해 7월 1일, 조선은 자격루의 시보 체계를 바탕으로 표준시간을 제정해 공포했다. 같은 해 10월, 세종은 그간의 업적을 높이 평가하며 이렇게 말했다. “다시 정밀한 노력을 더하여 책을 만들라. 후세로 하여금 전에 없던 일을, 오늘 우리가 이루었음을 알게 하자.” 이는 당시 최고로 여겨졌던 중국의 수시력을 넘어 조선의 독자적 역법 체계 ‘본국력(本國曆)’을 향한 강한 의지의 천명이었다. 그즈음 경회루 근처에 여러 과학기기가 설치됐다. 역법의 이론과 실제 사이에 차이가 없는지를 관측하기 위해서였다. 이슬람의 회회력까지 비교 검토한 끝에 드디어 1442년 ‘칠정산 내·외편’이 완성됐다. 그리고 두 해 뒤 세종은 1444년 ‘갑자년’을 새 역법의 기원으로 선포했다. 그해를 ‘갑자년 역원(曆元)’ 즉 우리 역(曆)의 시작점으로 삼은 것이다. 이렇게 볼 때, 1432년 설날에 세종이 던진 질문의 의미는 깊고도 크다. 일식 시간이 맞지 않으면 서운관 관원의 실책으로 여겨 유배 보내던 시절에 세종은 관점을 달리해 질문을 던졌다. ‘그토록 정밀하게 계산했는데도 시각이 계속 어긋나는 건 혹시 중국에서 들여온 역법이 우리나라 시간과 맞지 않아서가 아닐까?’ 그 질문은 단순한 오류 지적이 아니었다. 그것은 우리나라에 맞는 시간 체계를 만들 수는 없을까?라는 근본적인 문제 제기였다. 바로 그 물음에서 ‘칠정산 내편’이 나왔고 ‘조선의 시간’이 탄생됐다. 어떻게 해야 세종처럼 질문을 잘할 수 있을까? 익숙한 것을 낯설게 보고 상상력을 자극하는 물음을 제기하려면 무엇이 필요할까? ‘세종실록’이 주는 하나의 열쇠는 ‘잘 듣는 태도’, 즉 귀 밝을 총(聰)이다. 세종은 자주 의문형 어투로 말문을 열었고 신하들로 하여금 마음속 깊이 간직한 생각을 꺼내게 했다. 그들이 공동체를 위해 꼭 필요하다고 생각해 제안하는 아이디어를 놓치지 않고 실행했다. 세종의 이런 대화 민감성이 오늘의 청소년들에게도 스며들기를, 그리하여 창의적인 질문이 자라나는 봄이 되기를 소망한다. 박현모 세종국가경영연구원 원장

“나병(한센병) 환자도 왕을 가엾게 여긴다.” 세종 때 집현전 학사 이석형 등이 엮은 ‘치평요람’ 7권에 나오는 순자(荀子)의 말이다. 전통시대 가장 두렵고 무서운 병으로 여겨졌던 나병(한센병)에 걸린 사람조차, 근심과 고통에 시달리는 군주를 보면 차라리 자기 처지가 낫겠다고 여긴다는 비유다. ‘마음의 근심과 형세의 곤고(困苦)함’이야말로 최고 권력자가 피할 수 없는 운명이라는 게 순자의 생각이었다. 리더에게 운명처럼 주어진 근심과 곤고함을 줄일 방법은 없을까? ‘치평요람’ 편찬자들은 두 가지 해법을 제시했다. 첫째, 공경하는 자세로 일에 임해야 한다. “지도자가 공경함으로 일에 임할 때 성취되고, 실패는 반드시 태만함에서 비롯된다”고 했다. 둘째, 주도면밀한 계획과 엄숙한 시행이다. 이 주도면밀함과 엄숙함을 한 글자로 압축하면 두려워할 ‘구(懼)’이다. 1449년 9월, 세종이 보여준 언행이 그 좋은 예다. 재위 31년째 되던 그해, 중원대륙에 전란이 일어났다. 요동에 있던 통사의 급보에 따르면, 같은 해 7월 20일경, 몽골족 야선(也先)이 이끄는 군대가 만리장성을 넘어 요령성 광녕까지 침입했고, 곳곳에 약탈과 방화가 벌어졌다. 명나라 정통황제(영종)가 군사 7만을 이끌고 직접 정벌에 나서야 할 정도로 긴급한 상황이었다. 긴급 보고를 접한 세종은 즉시 요동 지역에 사람을 급파해 사변을 정찰하게 했다. 평안도와 함경도에 대장(大將)을 따로 보내어 방비를 지시했다. 이튿날, 세종은 “국가의 대사로 이보다 더 중대한 일은 없다”며 전국에서 동원 가능한 병력을 조사하게 했다. 총 13만1704명이 현역군으로 파악되었고, 추가로 2만6030명을 더 동원할 수 있음이 확인되었다. 이처럼 나라가 어수선해지자 세종은 신하들을 불러 일렀다. “큰일을 당하면 반드시 두려운 마음으로 임하되(臨事而懼 임사이구), 지혜를 모아 일을 이루어야 한다(好謀而成 호모이성). 두려워한다는 건 경계를 늦추지 않음을 말하며, 지혜를 모아 성사시키라는 건 무서움에 사로잡혀 허둥대지 말라는 뜻이다.”(세종실록 31년 9월 2일) 방심과 공포, 양 극단을 경계하며 중용의 자세를 강조한 것이다. ‘임사이구’라는 말은 원래 공자가 제자 자로(子路)에게 들려준 가르침에서 비롯됐다. 공자는 자로가 “삼군(三軍)을 통솔하신다면 누구와 함께하시겠습니까?”라고 묻자, 이렇게 답했다. “나는 맨손으로 범을 잡고, 맨몸으로 강을 건너다 죽어도 후회하지 않을 자와는 함께하지 않겠다.” 무모한 용기보다 임사이구하는 신중한 처신이 더 중요하다는 뜻이다. 자기 힘이나 지식만을 고집하지 말고, 주위 사람들과 의논하여 마침내 일을 이뤄내는 인재가 귀하다는 말이었다. 세종도 바로 그 점을 강조했다. 그는 두려움의 지나침과 부족함을 동시에 경계하기 위해 역사 사례를 들었다. 먼저 중국 동진(東晉)의 장수 맹창을 예로 들었다. 맹창은 적이 쳐들어오자 너무 두려워서 자결한 장수이다. 남쪽 지방의 작은 도적이 쳐들어와 성을 포위하자 그는 겁에 질려 죽으려 했다. 부관이 싸움에 패한 뒤에 죽어도 늦지 않다며 만류했지만, 결국 맹창은 스스로 목숨을 끊었다. 그러나 이후 부관이 힘을 모아서 성을 지켜냈다. 반대로 고려의 공민왕은 지나치게 태연했다. 홍건적이 쳐들어올 거라는 정보를 무시하고 있다가 결국 왕궁을 버리고 경상도 안동까지 도망쳐야 했고 온 나라를 도탄에 빠뜨렸다. 세종에 따르면 “맹창은 지나치게 무서워하다(過畏 과외) 실패한 사람이고, 공민왕은 두려워하지 않다가(不畏 불외) 실패한 사람”이었다. 두려움을 갖되 무서움에 휘둘리지 않는 태도. 그것이 바로 위기 속 리더에게 절대적으로 필요한 자세임을 강조한 것이다. 미국과 중국의 관세전쟁 속에 한 치 앞을 내다볼 수 없는 경제 상황, 연이어 닥치는 국가적 재난 앞에 선 대한민국 지도자들이 세종에게 해법을 구한다면 뭐라고 말할까? 아마도 ‘두려워할 구(懼)’라는 글자로 대답할 것 같다. 여야를 떠나 두려움과 공경의 마음으로 국정을 돌보며, 경연(經筵)을 열어 지혜를 모으고 주도면밀한 계획을 세워라. 그리고 쇠심줄처럼 끈질기게 실행하라. 그러면 “뜬 말은 사라지고 민심이 안정을 찾으며, 마침내 예상치 못한 큰 기회를 얻게 될 것”이라고. 박현모 세종국가경영연구원 원장

‘소는 묶어 놓은 곳에서 풀을 뜯기 마련이다.’ 좋은 풀밭에 매어 놓은 소는 신선한 목초를, 척박한 땅에 매인 소는 나쁜 풀을 먹고 자랄 수밖에 없다는 뜻이다. ‘국가는 왜 실패하는가’의 저자 다론 아제모을루 등은 제도의 중요성을 보여주기 위해 미국과 멕시코로 나뉘어 있는 노갈레스시를 사례로 든다. 이 도시는 담벼락을 경계로 북쪽은 미국 애리조나주, 남쪽은 멕시코 소노라주에 속해 있다. 하지만 불과 담 하나를 사이에 두고도 두 지역 주민들의 삶은 극명한 차이를 보인다. 애리조나주 노갈레스 시민의 연평균 가계소득은 3만달러에 달하며, 전기 전화 도로망 공중보건 시설이 잘 정비되어 있다. 반면, 소노라주 노갈레스의 시민들은 평균 가계소득이 북쪽 지역의 3분의 1 수준에 불과하며 사회간접자본과 치안이 열악하다. 무엇보다 행정 시스템이 부패해 필요한 허가를 받기 위해서는 뒷돈을 건네야 한다. 효율적인 제도의 핵심은 바로 인센티브가 어떻게 작동하느냐에 있다. 좋은 제도는 간단히 말해, 인센티브를 공정하게, 그리고 일이 가능한 방향으로 작동시킨다. 그 대표적인 예가 바로 특허제도이다. 특허제도는 영국에서 시작되어 미국으로 건너와 꽃을 피웠다. 이 제도의 최대 수혜자가 발명왕 토머스 에디슨이다. 에디슨은 정규 교육을 받지 못했고, 집에서 어머니에게 배운 게 전부였다. 아제모을루 교수에 따르면, 1820년부터 1845년까지 미국에서 특허를 받은 사람 중에서 부모가 전문직 종사자이거나 유력한 지주 가문 출신인 경우는 19%에 불과했다. 에디슨처럼 기본 교육밖에 받지 못한 사람이 특허 취득자의 40%에 달했다. 미국이 19세기에 유례없는 경제성장을 이룰 수 있었던 이면에는 특허라는 대단히 혁신적인 제도가 있었다. 우리 역사에서 세종만큼 인센티브의 의미를 잘 이해하고 적절히 활용한 임금은 없을 듯하다. 세종은 나랏일에 기여한 인재에게는 순서를 뛰어넘어(不次) 승진시켰다(擢用). 중대한 잘못을 범한 자에게는 가차 없이 벌을 내렸다. 천민 신분의 장영실을 지금의 국장급인 대호군까지 승진시켰다. 반면 일본과의 우호를 깨뜨린 수군 지휘관 최완에 대해서 신하들의 반대에도 불구하고 참형에 처했다. 1450년 그가 사망했을 때 신하들은 신상필벌(信賞必罰)을 그의 국가경영 비결로 꼽았다. 그런데 신상필벌을 잘한다고 해서 제도가 바로 작동하는 것은 아니다. 그건 필요조건에 지나지 않는다. 제도가 제대로 작동하기 위해서는, 내부 구성원이 자신이 맡은 일에 대한 자부심과 사명감을 느껴야 한다. 이때 비로소 제도는 그 역할을 다할 수 있다. 세종은 그 점을 깊이 이해한 왕이었다. 1445년(세종 27년), 세종은 화포 제도의 혁신을 당부하며 이렇게 말했다. “내가 왕위에 있은 지 28년 동안 화포에 관심을 두고 자주자주 강론하고 연구하여 제도를 많이 고쳤다. 신하들은 나를 볼 때마다 다 잘된 양으로 칭찬하지만, 오늘날의 만듦새로 보면 전의 화포들은 모두 쓸모없는 것이다. 즉시 부숴버림이 마땅하다.”(세종실록 27년 3월 30일) 세종은 주위의 아부성 칭찬에 흔들리지 않았다. “그 정도면 충분하다”는 말에 넘어가지 않았고, 오히려 더 높은 기준을 제시했다. 그에게 무기의 성능은 아군의 생명과 전투의 승패를 좌우할 수 있는 결정적인 요소였다. 따라서 그는 실전에 사용할 수 있는 최고 성능의 화포가 아니라면, 그 어떤 것도 용납하지 않았고, 모조리 깨부수라고 지시했다. 이 장면은 마치 1977년 박태준 회장의 ‘포항제철 산소공장 폭파사건’이나 1995년 이건희 삼성 회장의 ‘애니콜 화형식’을 떠올리게 한다. 두 사건 모두 최고 수준의 품질을 추구하는 과정에서, 기존의 부족한 것들을 과감하게 폐기하거나 개선했던 사례들이다. 세종은 기술자들을 찾아가서 말했다. “지금 우리가 개량 이전 화포의 수준 낮음을 비웃는 것처럼, 뒷세대가 지금 우리를 비웃을지 모른다.” 이 말에서 ‘뒷세대’라는 표현은 세종이 자주 사용했던 단어로, 인재들로 하여금 지금 하고 있는 일이 역사적인 일임을 상기시키는 의미였다. 미래를 염두에 두고 끊임없이 혁신을 추구해 나가자는 세종의 의지가 엿보이는 대목이다. 세종 재위 말년에 개발된 최고 성능의 화포, 바로 영화 ‘신기전’에서도 소개된 다발다전 화포기술은 단순한 기술적 성취가 아니었다. 그것은 세종과 함께 일했던 인재들이 ‘완벽’을 향해 물불 가리지 않고 추구한 결과였다. 그들은 자신들의 한계를 넘어, 역사적인 업적을 이루기 위해 끊임없이 도전했다. 만약 지금 우리의 제도에 대해 세종에게 묻는다면 아마 다음과 같이 말할 것이다. 첫째, 일을 방해하는 규정과 절차를 즉시 부숴버려라. 둘째, 인재들이 신명 나게 일하도록 확실하게 보상하라.

‘삶은 문제 해결의 연속이다.’ 카를 포퍼가 쓴 이 책은 매력적인 제목과 달리, 내 일상적인 문제를 푸는 데 별로 도움을 주지 못했다. 그가 말하는 문제는 책의 중반에야 드러나듯이, 학문적 질문과 연구 방법을 가리키고 있었기 때문이다. 어떤 학문적 질문이 떠오르면 포퍼는 ‘곧바로 그 질문과 사랑에 빠져들곤 했다’고 한다. 일에 쫓겨서 다른 분야로 관심이 옮겨갈 때라도 머릿속에는 늘 그 질문이 맴돌았는데, 창의적인 해법은 세 단계를 거쳐 나왔다고 말했다. 첫째, 머릿속에 맴돌던 질문을 붙잡고 집중적으로 파고드는 단계이다. 둘째, 그 질문을 단순화하고 구체화하는 단계이다. 셋째, 전혀 다른 성질의 질문을 던진 후 원래의 질문과 결합하는 단계이다. 처음 질문을 놓치지 않되, 계기를 마련하여 심층 연구에 돌입했다. 그 과정에서 다른 아이디어를 연결하면 “원래의 문제가 전혀 다른 성질의 것으로 변해가곤 했다”는 게 포퍼의 회상이다. 포퍼의 문제 해결 과정을 읽으면서 떠오른 사람이 세종이다. 세종은 어떤 제도가 반대에 부딪히거나 그 해법이 떠오르지 않을 때면 잠시 멈추어 서서 기다렸다. 그러다가 어떤 계기를 마련해서 집중적으로 해법을 찾아내곤 했다. “백성들의 삶의 질을 실질적으로 향상했다”는 평가를 받는 세금 제도 개혁 과정이 그 예다. 1430년 공법(貢法)이라는 새로운 세금 제도를 시행하려 하자 조정 신료들이 반대했다. ‘다수 백성이 반대한다’는 게 이유였다. 그러자 세종은 그해 3월부터 8월까지 약 5개월에 걸쳐 위로는 고관부터 아래로는 농민에 이르기까지 17만여명에게 찬반 의견을 물었다. 여론조사 결과, 찬성 쪽이 9만8000여명으로 반대한 7만4000여명보다 많았다. 하지만 세종은 공법 시행을 강행하지 않았다. 북쪽 지역 상당수의 백성은 여전히 반대하고 있었고, 무엇보다 그 세제를 실행할 고위 관료들이 새로운 세제를 외면하고 있었기 때문이다. 세종은 무려 10년간이나 공법 시행을 보류했다(1431∼1441). 보류 기간에 조정에서 한 일은 두 가지이다. 그 하나는 척박한 지역 주민에게 과도한 세금이 매겨지지 않는 방안을 마련했다(토지별 차등 납세). 다른 하나는 일 맡은 신하들을 수긍시키는 비전 공감이다. 보류 6년째인 1436년에 “온 나라의 우물과 냇물이 마르고, 이 때문에 밀·보리까지 죽어간다”는 보고가 올라왔다. 이른바 ‘병진년 대기근’의 상황에서 세종은 공법 문제를 어전회의에 다시 올렸다. 집현전에는 과거에 새 제도를 도입해 성공했거나 실패한 사례를 찾아보게 했다. 공법상정소라는 태스크포스팀을 꾸려 공법의 시행 시점과 관련해 이롭고 해로운 점을 구체적으로 검토하게 했다. 토론과 숙의를 거듭한 끝에, 1441년 7월에 충청도에서 처음 시행되었고, 3년 뒤인 1444년에 최종안이 확정되어 시행되었다(전분6등·연분9등법). 나는 중간의 10년이야말로 세종 리더십의 빼어난 시간이라고 본다. 그는 다수가 찬성한다는 여론조사를 내세워 강행하지 않았다. 그렇다고 반대 의견에 밀려 나라에 꼭 필요한 제도를 포기하지도 않았다. 그 사이에서 그는 ‘감고작금(鑑古酌今)’ 즉 옛일을 거울삼고 지금을 저울질하는 모습을 보였다. 거울을 보듯이 그는 과거의 성공과 실패 사례를 있는 그대로 자세히 살펴 성공과 실패의 패턴을 찾아냈다. 또한 황희, 허조처럼 책임 있는 핵심 인재들의 의견을 다각적으로 물어 시행 시기를 저울질했다. 지도자의 가장 중요한 능력은 시의(時宜), 즉 때의 마땅함을 헤아리는 판단력이다. 역사를 공부하고 당대의 의견을 듣는 목적은 가장 알맞은 실행 시기를 헤아리기 위해서다. 원칙만 고집스럽게 따지다가 실패하거나, 반대로 형편만을 따라가다 우왕좌왕하여 일을 망치는 경우가 역사에는 얼마나 많은가. 시의에 맞는지 아닌지는 어떻게 알 수 있을까? 세종의 세제 개혁 과정에 그 해법이 있다고 본다. 그는 먼저 새 제도에 대해 백성들이 어떻게 생각하는지 널리 물었다(廣問· 광문). 10년 동안 숙고하며 인재들과 비전을 공감했다(徐思·서사). 그리고 정밀하게 대안을 찾아서(精究·정구) 온 마음을 다해 실행했다(專治·전치). 그의 사후 약 250년간 시행되는 조선의 세제는 그렇게 만들어졌다. 박현모 세종국가경영연구원 원장

긴 설 연휴 덕분에 세종실록 전체를 되읽을 수 있었다. 1만800여쪽의 국역 세종실록을 500쪽 분량의 독서 노트로 정리했다. 유대인의 탈무드처럼, 우리나라 사람들의 말의 터를 닦는 이야기를 길어 올리기 위함이다. 이번에 나의 눈길을 잡아끈 대목은 실록에 기록된 ‘한국인의 모습’이다. 가령 “우리나라 사람들은 뭐든지 빨리빨리 하려 한다”면서 세종은 제발 서두르지 말고 정밀하게 일하라고 당부했다. “우리나라 사람들은 성품이 가벼워서 모든 일에 떠들고 비밀을 지키지 않는다는 지적 역시 지금도 유효한 우리의 모습이다. 흥미로운 구절은 “대개 나라에서 불러서 일을 시키면 반드시 싫어하고 꺼리지만, 스스로 서로 불러 모이면 즐겁게 일에 나간다”는 호조판서 안순(安純)의 말이다. 이 말은 곧 세종의 생각이기도 했다. 1436년 1월 함경도 관찰사에게 목면(木綿) 종자와 심는 방법을 적어 내려보내면서 세종은 다음과 같이 하명했다. “사람들은 비록 생활에 절실하게 이익됨이 있더라도 관청에서 시키면 꺼리는 마음을 내게 된다. 모름지기 강제로 심게 하지 말고, 관에서 먼저 솔선수범하여 따르게 하라.”(세종실록 18년 1월 6일) 세종에 따르면, 그 지역은 다른 곳보다 배나 추워서 백성들에게 겨울을 이겨내는 계책이 절실히 필요한데도, 목면처럼 꼭 필요한 작물조차도 관청에서 심으라고 하면 꺼린다고 했다. 고금동서를 막론하고 남이 시키는 것을 좋아하는 사람은 없다. 심지어 먹고 노는 일까지도 억지로 시키면 꺼리는 마음이 생긴다. 인간의 가장 중요한 욕구인 ‘자기 존중의 욕구’가 좌절되기 때문이다. 매슬로(A. Maslow)에 따르면 인간은 “이 욕구가 저지되면 열등감이나 무력함, 나약함을 느끼며, 결국 근본적인 실의(失意)로 이어지거나, 보상받으려는 성향 내지 심지어 신경증까지도 유발한다”고 한다(‘동기와 성격’ 2009). 다시 말해서 관리들이 혹은 상사가 좋은 의도로 이러저러한 방향을 제시하고 유익한 정보를 준다 해도, 그것은 기본적으로 자기 존중의 욕구를 좌절시킨다는 점을 기억해야 한다. 하지만 그렇다고 하여 아무것도 안 하고 방치해서도 안 된다. 그럴 수도 없는 게 현실이다. 그러면 어떻게 해야 할까? 세종은 두 가지를 해법으로 제시했다. 첫째, 사람들이 하려고 하는 일을 찾아서 거기에 힘을 실어줘야 한다. 스스로 하고 싶은 일을 하도록 도와주면 구성원들이 즐겁게 참여한다는 점을 고려해 지도자는 먼저 구성원들의 말을 경청해야 한다. 세종에 따르면 국왕은 ‘백성들이 하려고 하는 일을 원만히 이루도록 돕는 자’이다. 물론 세종 역시 백성 마음이 바람과 같아서 일정치 않다는 사실을 알고 있었다. 그럼에도 불구하고 지도자가 낮은 자세로 귀 기울이면 “여러 사람의 일치하지 못한 말에서 지당한 하나의 결론”을 발견할 수 있다는 게 세종의 믿음이었다. 세제개혁을 추진하면서 17만여명의 여론조사를 하게 한 일이 그 대표적 사례다. 둘째, 깨우치고 가르쳐야[曉諭 효유] 한다. 구황에 유리한 무를 심도록 권장하면서 세종은 “대저 민심이란 옛 제도에 젖어 새 제도를 꺼리는 경향이 있다. 무씨를 뿌려야 흉년에 살아날 수 있고 또 무가 생업에 도움이 된다고 해도, 반드시 꺼린다”고 지적했다. 따라서 각 고을 수령들은 이 점을 유념하면서 “간절히 백성들을 깨우치는 일에” 온 마음을 기울이라고 강조했다. 깨우치는 가장 효과적인 방법은 선관경종(先官耕種), 즉 먼저 관청에서 밭 갈고[耕] 씨를 뿌려서[種] 시험해 본 다음 그 성과를 눈으로 보게 하는 것이다. 가시적인 성과에서 신뢰가 생기기 때문이다. 가시적인 성과란 그 일의 책임자, 즉 수령이 그 일에 마음을 붙이고 몸소 권장할 때 나온다. 이를 위해서 세종이 한 일은 두 가지다. 그 하나는 수령으로 하여금 ‘자기의 업(業)’을 분명히 깨닫게 했다. 세종 시대 사람들은 ‘업이란 지금 우리가 일터에서 하고는 있으나, 아직 다 이루지 못한[事爲未成 사위미성] 사명’이라고 이해했다. 살아가면서 혹은 일터에서 수행하고는 있으나 아직 완성하지 못한 목적 내지 사명이 곧 업이라는 뜻이다. 세종은 근무지로 내려가는 수령을 일일이 만나 왕과 수령의 업은 백성 먹여 살리는 일이라고 강조하곤 했다. 그 일을 뛰어나게 잘한 수령은 승진 차례에 얽매이지 않고 높이 승진시키기도 했다. “대한민국 연구개발(R&D) 정책에 시사하는 바가 크지만, 정부가 깨우치고 가르칠 때는 지났습니다.” 세종의 선관경종 이야기를 들은 한 과학자의 이야기다. 통제하고 관리하려는 정부의 태도로 인해 현재 대학이나 정부출연연 소속 인재들의 사기가 크게 위축되어 있다고 했다. 당연히 노벨과학상 같은 가시적인 성과도 나오지 않고 있다. 지금 세계적인 원천기술 개발에 필요한 것은 천문학적인 연구비가 아니다. 그보다 더 중요한 것은 연구자들의 사명의식과 스스로 하고 싶은 일을 하도록 도와주는 국가와 사회의 지원이다. 황금알을 낳는 것은 닭 관리자가 아니라 바로 암탉이다. 박현모 세종국가경영연구원 원장