부고는 한 인생의 집약이다. 우주와 같았을 누군가의 인생을 담기에, 부고의 짧은 몇줄은 덧없고 심지어 폭력적으로 느껴지기도 한다. 사실 내 인생이 괜찮았는지 타인의 평가에 전전긍긍할 일도 아니다. 그러나 어쨌든, 세상이 기억하는 방식은 그러하다. 그래서 부고는 냉정하고 정확하다. 나는 이 세상에 어떻게 기억될 것인가. 세상에 이름을 좀 알린 사람이라면 무시할 수 없는 질문이다. 영화 ‘내가 죽기 전에 가장 듣고 싶은 말(2017)’에서 좋은 부고 기사의 4가지 조건이 나온다. 1 고인은 동료들의 칭찬을 받아야 하고, 2 가족의 사랑을 받아야 하며, 3 누군가에게 우연히 영향을 끼쳐야 하고, 4 자신만의 와일드카드가 있어야 한다. 광고회사에서 억척스럽게 일하며 평생 완벽주의로 살아온 80세 할머니 해리엇은 부고 기사도 완벽하게 만들려 전담 기자 앤을 고용한다. 앤이 주변 사람들을 만나봤지만 서슴없이 상처주고 까칠하게 살아온 해리엇에게 좋은 말을 해주는 이는 하나도 없었다. 해리엇은 “내 와일드카드가 뭔지 모르겠어. 답을 찾는 걸 도와줘. 내 인생을 기록하기 전에 내 인생을 다듬는 일을 도와줘”라고 요청한다. 세상과 이별할 날이 멀지 않았다고, 은퇴할 날이 가까웠다고 갑자기 있지도 않은 업적과 좋은 말을 지어낼 수는 없다. 하지만 엔딩에 좋은 서사를 만드는 일은 가능하고 또 필요하다. 국가를 이끌었던 정치인, 내가 곧 회사의 얼굴인 CEO 또는 누군가에게 영향을 미치는 자리에 있던 사람이라면 좋은 엔딩을 만드는 일은 소망이자 의무다. 2000년 이전과 이후의 빌 게이츠는 사뭇 다른 사람이다. 2023년의 게이츠는 MS제국을 만든 ‘IT 황제’이자 억만장자로만 정의되지 않는다. 그는 2000년 스티브 발머에게 MS CEO 자리를 넘긴 후 사회 혁신가, 자선가로 변모했다.그는 다큐 ‘인사이드 빌게이츠’에서 스스로를 기술과 아이디어라는 망치를 들고 사회문제 솔루션을 찾는 사람이라고 말한다. 게이츠는 MS에서 세계로 영역을 확장해 위생이 열악한 지역의 화장실 문제를 해결하고, 소형 원자로를 개발하며, 소아마비 퇴치와 전염병 백신 보급에 나섰다. 그가 써가고 있는 엔딩은 MS를 보호하는 든든한 방어막이 되고 있다. 콜린 파월 전 미국 국무장관이 2021년 10월 별세했을 때 그가 평소 한 말이 회자됐다. 그는 2012년 출간한 회고록에서 이라크 전쟁을 촉발한 2003년 자신의 유엔 안보리 연설이 “인생의 중대한 실수”였고 “내 부고기사가 실리면 중요하게 다뤄질 것”이라며 괴로움을 내비쳤다. 파월은 이 오점을 평생 지울 수 없을 거라는 걸 잘 알았다. 그래서 인터뷰, 회고록 등 기회가 있을 때마다 후회하고 사과한다는 말을 반복했다. 파월은 자신의 엔딩에 성찰도 함께 기록되기를 바라며 노력했다. 코비 브라이언트는 압도적인 농구선수였지만 악명이 높았다. 지나치게 공격적인 코트의 ‘악동’이었고, 팀플레이에 젬병인 ‘같이 농구하고 싶지 않은 선수’였다. 코비는 이런 자신의 평판을 완전히 뒤바꾸는 훌륭한 엔딩서사를 만들어냈다. 2015년 11월 은퇴를 선언하는 글 ‘농구에게(Dear Basketball)’ 덕분이다. 코비는 나는 좋은 사람이라고 강변하지 않았다. 그러나 농구에 대한 진심으로 세상을 감동시켰다. 몇 년 후 비극적 죽음까지 더해져 코비의 엔딩은 영원히 박제됐다. 노벨상을 수상한 행동경제학자 대니얼 카너먼은 사람이 경험하는 것과 기억하는 것이 다른 ‘인지함정’을 말하며, 기억될 만한 이야기의 요소로 삶의 큰 변화나 중요한 순간, 그리고 엔딩을 꼽았다. 엔딩은 매우 중요하다.

남극점을 가장 먼저 밟은 사람은 로알 아문센이다. 역사는 그렇게 기억한다. 하지만 퍼스트맨 뒤에는 잊혀진 수많은 실패자들이 있다. 때로는 반짝이는 성공보다 위대한 실패가 더 강력한 교훈을 남긴다. 위대한 성공적 실패의 고전처럼 여겨지는 사례가 1914년 어니스트 섀클턴의 남극 탐험이다. 오랜 시간 역사에 묻혀 있던 그는 1980년대 이후 조명받기 시작해 책, 영화, 다큐로 만들어졌다. 하버드비즈니스스쿨은 위기 리더십 사례로 연구해 수업에서 활용하고 있다. 지난 1일 찾아간 전시공간 ‘피크닉’의 기획전 ‘회사 만들기: Entrepreneurship’에서도 섀클턴을 인트로로 배치했다. 기업가에게 필요한 리더십의 본질을 설명하려는 취지다. 섀클턴의 리더십 원칙을 정리해봤다. 1. 태도의 팀을 꾸린다. ‘위험한 여행, 임금 적음, 혹독한 추위, 장기간의 어둠, 무사귀환이 의심스러움, 성공하면 명예와 인정을 얻을 수 있음.’ 1914년 섀클턴의 탐험대 모집 공고글이다. 그는 면접에서 난데없이 ‘노래를 불러보라’ ‘춤을 춰보라’고 주문했다. 예측하지 못하는 다양한 상황에서 어떤 태도를 보이고 대처하는지 알기 위해서였다. 2. 계속 도전한다. 1914년 도전은 세 번째 도전이었다. 3. 목표를 유연하게 재정의한다. 1914년 8월 섀클턴의 탐험선 ‘인듀어런스(인내)’는 얼음을 헤쳐가며 고전하다 이듬해 1월 남극 해안을 코앞에 두고 부빙에 갇혀버렸다. 10개월 뒤 얼음의 압력을 견디지 못한 배가 완파됐다. 얼음 위에 텐트를 치고 견뎌야 했다. 모집 공고 때 예고한 것처럼 길고 긴 암흑의 시간이 왔다. 섀클턴은 새로운 목표를 세웠다. “이제 우리는 집으로 돌아간다.” 남극 횡단이 아니라 모두 살아서 돌아가는 것이 리더의 임무가 되었다. 4. 리더는 매일 나타난다. 섀클턴은 매일 팀원들에게 자신의 모습을 보이고 자신감 있게 행동했다. 위기 상황에서 리더가 존재하고 있음을 계속 보여주는 것은 꼭 필요한 신체 언어다. 5. 질서와 루틴으로 일상을 지킨다. 이제 탐험대에게 가장 큰 적은 두려움, 절망, 무기력, 회의, 불화다. 섀클턴은 모두에게 매일 할 일을 지시했다. 전원은 매일 얼음 위에서 3마일을 걸어야 했다. 저녁 식사 후 혼자 있는 것은 허용되지 않았다. 대원들은 얼음 위에서 축구 경기를 하고 보드 게임을 하고 악기를 연주했다. 무거운 짐을 모두 버릴 때도 벤조만은 남겼다. “그건 중요한 정신적 치료제야.” 6. 대화하고 대화하라. 섀클턴은 그룹을 나눠 항법, 위도, 경도부터 시, 우표 수집, 물개 고기에 이르기까지 다양한 소재로 격일로 대화했다. 알래스카 지도를 펼쳐놓고 다음 탐사 계획을 함께 토론했다. 7. 희생하고 헌신하라. 영하 40도의 혹한에서 가죽 슬리핑백은 18개뿐이었다. 제비뽑기로 나눴는데 지위가 높은 사람은 아무도 당첨되지 않았다. 대원들도 눈치했다. 리더의 의도였음을. 1916년 4월 탐험대는 구명정으로 인근 엘리펀트섬에 닿았다. 497일 만에 땅을 밟았지만 척박한 무인도였다. 섀클턴은 5명을 추려 구조선을 데리러 떠났다. 트러블메이커는 자신이 데려갔다. 섀클턴은 온갖 고생 끝에 4개월 만에 구조선을 가지고 돌아왔다. 영국에 돌아간 섀클턴은 약간의 명성을 얻었지만 다시 도전에 나섰다. 1920년부터 옛 대원들에게 전화를 돌렸다. 흩어진 대원 중 12명이 그와 함께 하겠다며 돌아왔다. 그는 이듬해 전초 기지 사우스조지아 섬에 정박하던 중 심장마비로 사망했고 그곳에 묻혔다.

뭔가를 단단히 잘못했다면 일단 잘 사과해야 한다. 진정성 있고, 적절한 사과는 위기 대응의 처음이자 기본이다. 그런데, 사과만으로 해결되지 않을 때가 많다. 영혼 없는 사과가 넘쳐나다 보니 웬만한 사과로는 사람들의 마음은 꿈쩍하지 않는다. 알맹이 없는 면피 사과는 금세 간파당한다. 또 진실이란 늘 명쾌하지도, 단순하지도 않다. 얼핏 선명해 보이던 가해와 피해의 문제는 곧 ‘의혹’ ‘논란’ ‘공방’으로 희석되고 흐릿해질 때가 많다. 세상에 무조건 나만 잘못한 일도 드물고 그렇다고 인정해 버린다고 해서 원만히 넘어가지도 않는다. 도리어 잘못하지도 않은 일을 잘못했다고 했다가는 더 큰 화를 부른다. 이런 문제의 한복판에 섰다면 어떻게 대응해야 할까. 수동적 리액션만 반복하면 논란의 굴레에 갇혀 소모될 공산이 크다. 문제의 각도와 틀을 바꾸는 적극적 액션을 고민해 봐야 한다. 지난해 11월 대중들은 가수 이승기가 데뷔 후 18년 동안 음원 정산을 한푼도 받지 못했다는 다소 충격적인 소식을 접했다. 곧 이승기와 소속사 후크엔터테인먼트 간의 싸움이 시작됐다. 온갖 폭로와 공방이 오갔다. 약 한 달여 만에 소속사는 그간 미지급한 음원정산금 54억원을 이승기에게 일괄 송금하면서 사건을 종료시키고자 했다. 직후 이승기는 자신의 인스타그램에 글을 올렸다. 후크가 약 50억원을 줬지만 계산법을 이해할 수 없다며 법정에서 계속 다투겠다고 했다. 그리고 이승기는 전혀 다른 액션을 보였다. 미정산금이 얼마든 모두 기부하겠다고 한 것이다. 여론상 유리한 위치에 있었지만 그는 미정산금 논쟁 밖으로 빨리 나와 버렸다. 후크와 싸움을 시작하면서 받은 돈을 어려운 사람을 위해 쓰겠다고 결심했다는 명분을 남긴 채. 이승기가 리액션만 거듭했다면 ‘정산금 계산이 어떻게 잘못됐다’, ‘얼마를 더 달라’며 계속 사실을 다투는 일에 몰두했을 것이다. 인스타그램 글에서 밝혔듯, 누구에게 잘못이 있든 갈등을 오래 지켜보는 대중의 피로감을 이승기는 잘 이해하고 있었다. 그는 법정 싸움과 여론 싸움을 잘 구분할 줄 알았다. 이후 국면의 초점은 이승기의 미정산금에서 기부금으로 확 전환되었다. 실제 직후 이승기는 서울대어린이병원에 20억원을, 2023년 1월 대한적십자사에 5억5000만원을, 지난 2월에는 카이스트에 3억원을 기부했다. 그는 최근에도 여러 새로운 구설에 휘말려 있지만 당시 대응은 위기 국면을 훌륭하게 전환한 사례로 참고할 만하다. 최근 말실수로 구설에 오른 가수 싸이의 대응도 눈여겨볼 만하다. 올여름 흠뻑쇼 투어 중 싸이는 지난 7월 여수 콘서트 후 “관객도, 스태프도, 게스트도, 날씨도 모든 게 완벽했다”고 적었다가 비난을 받았다. 공연 당일 폭우로 청주 지하차도가 침수돼 14명이 숨지는 참사가 있었기 때문이다. 싸이는 말실수를 만회해 보려 구구절절 해명하는 대신 실수를 인정한다는 전제하에 다른 액션을 취했다. 바로 해당 글을 삭제하고 이틀 뒤 “집중 호우로 피해를 입은 분들에게 위로를 전한다”며 수해 이웃을 위해 1억원을 기부했다. 심각한 사과는 없었지만 논란은 빠른 속도로 사그라들었다. 호그와트의 현자 덤블도어 교장 선생님은 ‘해리포터와 마법사의 돌’에서 이렇게 말했다. “진실은 말이죠. 아름답고 또 끔찍한 것이죠. 그래서 매우 조심해서 다뤄야 해요.” 진실 찾기가 어려운 시간에는 진실 밖으로 빨리 피하는 것도 좋은 방법이다.

올여름을 기점으로 ‘지구 열대화(global boiling)’라는 말이 익숙해졌다. 이 뜨거운 여름을 두고 ‘지구 온난화’라는 말은 미지근하고, ‘기후변화’라는 말은 건조했다. 이 말은 어떻게 갑자기 쓰이기 시작했을까. 진원지는 안토니우 구테흐스 유엔사무총장이다. 세계기상기구(WMO)가 올해 7월이 인류 역사상 가장 더운 달이 될 것이라는 공식 데이터를 발표한 것이 계기였다. 지난 7월27일 그는 기자회견에서 이렇게 선언했다. “지구 온난화 시대는 끝났다. 지구 열대화 시대가 왔다. 더 이상 망설이지 말라. 더 이상 다른 사람이 움직일 때까지 기다리지 말라. 더 이상 시간이 없다.” 지구 열대화라는 말은 1990년대부터 국제기구 보고서에서 가끔 쓰이긴 했다. 여전히 기후변화가 사기라고 주장하는 쪽에서는 유엔의 수장이 이런 자극적이고 종말론에나 쓰일 단어를 써도 되느냐고 비판한다. 그러나 ‘지구 열대화’라는 말이 이렇게 빨리 널리 확산된 것은 구테흐스의 표현이 어느 때보다 시의적절하다는 공감이 작동했기 때문일 것이다. 인식과 행동에는 늘 괴리가 있다. 어떤 문제를 해결하고 사람들을 움직이게 하려면 먼저 사람의 생각을 돌파해야 한다. 인식을 바꾸는 일은 제대로 정의하는 일에서 시작된다. 언어를 선점하는 일이다. 최근 벌어진 ‘오염수 대 처리수’ 논쟁도 말의 전쟁이자, 인식의 전쟁이다. 역설적이나, 기후변화라는 말은 에너지 기업과 미국의 보수 정치세력이 기획한 것이다. 핵심인물은 조지 부시 정부의 어둠의 실권자 딕 체니 부통령이다. 그의 전기영화 ‘바이스’에 따르면 체니가 주도한 싱크탱크에서 열리는 수요미팅은 당시 공화당 세계의 중심으로, 감세를 비롯한 공화당 정책을 관철할 방안을 논의했다. 컨설턴트, 홍보·마케팅 전문가들이 포커스그룹인터뷰(FGI)를 하면서 대중의 인식을 바꿀 효과적 언어를 검증했다. 그 결과 고액 부동산을 물려주는 사람에게 부과되는 세금에 상속세 대신 ‘사망세’라는 이름을 붙였고 ‘지구 온난화’라는 말은 공포감을 줄 수 있다며 ‘기후변화’라는 말로 대체했다. 최근 교사집회를 주도하고 있는 초등교사 커뮤니티 인디스쿨은 기존 교사 단체나 노조와는 다른 방식을 고수한다. 그래서 쓰는 말도 다르다. 숨진 서이초 교사의 49재를 맞아 교사 일을 하루 쉬고 추모 집회에 모이자는 날은 ‘공교육 멈춤의 날’이라고 이름 붙였다. 파업, 휴업 같은 익숙한 단어는 등장하지 않는다. 탈정치를 원칙으로 불필요한 논란을 차단하고, 철저히 교권침해로 이슈를 집중하겠다는 전략이 보인다. 위기대응 전략을 조언한 기업에 ‘첫 한시간 체크리스트’를 만들어 제안한 적이 있다. 위기대응에서 첫 단추를 어떻게 끼우느냐가 가장 중요한데, 그 첫 한시간에 당황하지 않고 해야 할 일들을 적은 것이다. 그중 컨트롤타워를 맡은 경영진이 해야 할 일의 1순위가 충분히 보고받았는지 확인한 뒤, 초기 서사를 정리하라는 것이다. 회사 안에서 위기를 어떻게 정의하고 있는지 먼저 합의해야 대응할 방법도 나오기 때문이다. 그리고 이 초기 서사를 사내에 충분히 전파해야 구성원들도 서로 딴 얘기를 하지 않고 외부에 일관된 목소리로 설명할 수 있다. 프레이머(framer)라는 직업이 있다. 사진, 그림과 같은 예술 작품이 가장 잘 빛나도록 표구하고 틀을 골라 액자에 담아주는 일이다. 훌륭한 기획자는 훌륭한 프레이머다.

‘10대를 위한 티파니의 테이블 매너’라는 책이 있다. 1980년까지 25년 간 티파니의 회장을 지낸 월터 호빙이 썼다. ‘티파니 블루’라 불리는 청량한 파란색 표지에, 식사 예절을 유머러스하게 적은 96쪽짜리 작은 책이다. 식사 예절과 티파니가 무슨 상관인가 싶다. 웨딩 반지나 보석 얘기는 한마디도 없다. 하지만 책을 넘기다 보면 어느덧 티파니가 상품에 담고자 하는 관점이 연상된다. 호빙은 서문에 “좋은 매너는 좋은 몸단장과 좋은 행동만큼 중요하다”고 적고 있다. 성공한 기업과 기업가의 이야기를 담은 책은 서점의 한편을 차지하는 고전이다. 그러나 기업이 스스로 미디어가 되어 스토리텔링을 해야 하는 시간에 기업의 스토리북은 진화 중이다. 기업의 가장 전통적 스토리북은 ‘○○ 그룹 50년사’같은 이름을 단 사사(社史)다. 사료로서 분명한 가치가 있지만 두께를 자랑하며 회사 사무실 캐비닛이나 도서관에서 잠자고 있어 대중과는 멀었다. 최근에는 사사보다 고객과 훨씬 가까운 브랜드북을 많이 보게 된다. 한국에 진출한 지 35년을 맞아 한국맥도날드가 최근 출간한 ‘한국맥도날드 35년 브랜드 스토리’는 2주 만에 1쇄가 완판되고 3쇄까지 찍었다. 회사의 성과를 일방적으로 나열하지 않고 전·현직 직원, 가맹점주, 고객, 농부 등 맥도날드의 35년을 함께한 사람들이 참여한 방식이 맥도날드와 잘 맞았다. 이 책은 한국 사회에서 하나의 현상이었던 맥도날드의 사회적·문화적 맥락을 놓치지 않았다. 새로운 성공을 이룬 플랫폼·정보기술(IT)기업이나 스타트업은 스타 창업가의 이야기를 다룬 책을 공격적으로 만들어낸다. 성공을 열망하는 사람들에게는 자기계발서가 되지만 역사가 짧은 기업에는 정통성 있는 일종의 탄생 신화가 필요하다. 여기에 더해 스타트업들은 투명성, 참신함, 드라마틱함으로 차별화한다. 크래프톤은 ‘크래프톤 웨이’ 작가에게 창업자의 이메일을 모두 공개했다. 장밋빛이 아니어서 생생하다. 야놀자의 이수진 창업자는 사내 게시판에 올린 10년간의 창업일기를 묶어 ‘리스타트’를 써냈다. 솔직하고 간절하다. 브랜드북은 브랜딩과 홍보를 넘어 기업의 평판 관리, 위기 관리의 측면에서도 접근할 필요가 있다. 사회는 어떤 기업이 위기를 맞았을 때 묻는다. ‘당신들은 우리 사회에 어떤 의미가 있는가? 꼭 필요한 존재인가?’ 기업이 스스로도 답을 내놓지 못한다면 위기는 더 심각해질 것이다. 사고가 난 뒤에야 만든 답은 공허하게 들린다. 기업의 필요를 설명하고 존재를 증명하는 일은 선제적으로 해 둬야 한다. 특히, 역사와 전통은 때로 기업을 보호하는 견고한 방어벽이 된다. 기업의 역사가 짧은 한국도 경제가 고도 성장기를 지나 다음 단계로 접어들면서 헤리티지를 재발견하고 의미를 부여하는 시도가 늘고 있다. 최근 현대차·기아의 헤리티지 프로젝트가 눈에 띈다. 현대차는 1974년 국내 첫 독자 개발 모델 포니를 복원하고 ‘포니의 시간’ 전시를, 기아는 1970년대 동네 골목을 누비던 삼륜차를 복원한 전시를 열었다. 또 하나 중요한 지점은 브랜드북의 핵심 독자가 직원이라는 것이다. 회사에 위기가 닥쳤을 때 직원들은 문제를 제기하는 내부 고발자가 되기도, 회사의 평판을 옹호하는 대변자가 되기도 한다. 브랜드북은 직원들에게 회사의 철학과 역사를 알려 주는 교과서가 되고, 회사를 밖에 설명할 때 활용하는 핵심 콘텐츠가 된다. 브랜드 스토리텔링의 강자 나이키가 1990년대부터 사내에 이야기를 발굴하고 전파하는 스토리텔러 책임자를 두고 있는 이유다.

트위터의 대항마 소셜미디어 스레드는 100개국에서 1억명이 가입하는 데 닷새밖에 걸리지 않았다. 역사상 가장 빠른 온라인 플랫폼 성장 속도다. 이 기록은 당분간 깨지기 어려울 것이다. 인공지능(AI) 혁명의 진원이라는 오픈AI의 챗GPT도 두 달이 걸린 일이었다. 한 달쯤 지난 현재 스레드의 거품은 제법 꺼진 듯하다. 끝내 성공할지는 아직 모른다. 그러나 시작이 성공이었음은 분명하다. 폭발적이고 화려했다. 그 시작을 만들어낸 과정은 되짚어볼 필요가 있다. 지난해 10월 테슬라의 일론 머스크가 트위터를 인수한 뒤 트위터는 안드로메다로 향했다. 많은 사용자와 광고주가 트위터와 줄줄이 결별했다. 시장에 공백과 혼란이 생겼다. 최근에는 오랜 로고인 파랑새마저 없애고 X로 바꿨다. 메타의 창업자 마크 저커버그는 그 틈을 놓치지 않았다. 아니, 잡아야 했다. 메타 스스로가 위기였다. 페이스북 사용자들은 틱톡으로 넘어가고 있었고, 광고 수익은 애플의 프라이버시 보호조치로 타격을 입었다. 저커버그의 야심작 메타버스는 기약 없이 돈만 먹는 하마였다. 10년 넘게 메타를 운영하던 정신적 지주 셰릴 샌드버그마저 떠났다. 전체 인력의 25%인 2만명을 자르는 구조조정에 회사 분위기도 흉흉했다. 스레드 출시 전후로 나온 보도를 보면, 지난해 11월부터 메타에서는 트위터를 대체할 문자 기반 서비스를 논의했다. 저커버그는 측근인 애덤 모세리 인스타그램 대표에게 트위터 같은 짧은 텍스트 소셜미디어 서비스를 주문했다. 모세리가 인스타그램에 문자 기반 서비스를 추가하는 방안을 제시하자, 저커버그는 위험을 감수하더라도 독립된 서비스로 만들자고 했다. 두 달 만인 이듬해 1월까지 만들어내라고 했다. 모세리는 60명으로 별동대를 꾸렸다. 지난 1월부터 ‘프로젝트 92’라는 코드명으로 개발을 시작했다. 과정은 긴박했다. 신속한 출시를 목표로 복잡한 기능은 생략하고 규제가 센 유럽연합(EU)은 출시 대상에서 제외했다. 오프라 윈프리, 달라이 라마처럼 스레드에 권위를 실어줄 유명인을 섭외했다. 스레드 출시를 앞두고 저커버그는 고의로 노이즈를 만들었다. 프로젝트 92의 책임자가 트위터를 디스하자 머스크가 트위터로 스레드를 디스하며 참전했다. 머스크가 “그가 오면 케이지 매치(우리 속 싸움)를 치를 수도 있다”며 불을 질렀다. 저커버그가 인스타그램으로 ‘(싸울) 위치를 보내라”라고 올리며 대전은 성사됐다. 두 사람이 실제로 격투를 벌일지와 무관하게 스레드는 출시 광고가 필요 없었다. 스레드의 성공적 데뷔에서 두 가지를 주목한다. 위기를 기회로 전환한 속도, 여기에 몰입한 저커버그의 변신이다. 팬데믹 이후 가장 중요한 경쟁력은 완벽이 아니라 속도임을 보여줬다. ‘비즈니스 인사이더’는 최근 ‘마크 저커버그 3.0’이라는 흥미로운 분석을 내놨다. 천재 괴짜 소년 ‘하버드 저크(저커버그)’에서, 페이스북을 창업한 ‘실리콘밸리 저크’로, 이제 ‘매킨지 저크’로 진화했다고 했다. 창의와 비전을 말하던 2.0 버전 ‘실리콘밸리 저크’는, 경영 컨설턴트 도움을 받아 효율과 비용 절감을 외치고 정리해고를 단행하는 월스트리트 최고경영자 스타일의 3.0 버전 ‘매킨지 저크’가 됐다. 그의 변신은 페이스북의 위기의 심각함, 게다가 더는 실리콘밸리 규칙이 통하지 않는 절박함 때문일 테다. ‘매킨지 저크’의 성과와 리스크 모두 그의 몫이다. 하지만 결정적 위기의 순간에 자신마저 기꺼이 개조하는 리더는 필요하다.

“처음 행사를 계획할 때는 개발자들만 만날 계획이었으나, 이제는 외교사절단 역할을 하는 것이 더 중요해졌다.” ‘인공지능(AI) 전도사’ 샘 올트먼이 지난달 9일 국내 스타트업과 간담회 자리에서 한 말이다. 올트먼은 최근 3개월간 유럽, 중동, 아시아 등 전 세계 17개국을 순방하는 오픈AI 월드 투어를 마쳤다. 그는 한국의 윤석열 대통령을 비롯해 에마뉘엘 마크롱 프랑스 대통령, 리시 수낵 영국 총리, 나렌드라 모디 인도 총리 등 각국 정상과 정부 관계자들을 만났다. 새로 취임해 첫 해외 순방에 나선 미국 대통령 못지않은 행보다. 지금 생성형 AI의 미래는 갈림길에 있다. AI가 가진 위력에 모두가 경탄했고, 동시에 두려워한다. 규제 논의가 급물살을 타고 있다. 올트먼은 규제를 선제안하며 어젠다를 주도하고 있다. 미국 외교전문지 포린폴리시는 “올트먼이 월드 투어로 외교적 매력 공세를 펼쳤다”면서 “그가 그리는 (규제의) 핵심 경계가 트릭이 될 수 있다”고 적었다. 무엇도 그려지지 않은 백지에 그가 먼저 그리면 규칙이 될 승산이 높다. 테슬라의 최고경영자(CEO) 일론 머스크의 ‘44시간 방중’은 숱한 화제를 뿌렸다. 5월30일 베이징에 도착해서 6월1일 상하이를 떠날 때까지 머스크는 시진핑 중국 국가주석의 최측근인 딩쉐샹 부총리를 비롯해, 친강 외교부장, 진좡룽 공업정보화부장, 왕원타오 상무부장, 런훙빈 중국국제무역촉진회 회장, 천지닝 상하이시 당서기 등 중국의 최고위 실세들과 줄줄이 회동했다. 중국 언론들은 머스크의 일거수 일투족을 공개하고 보도했다. 머스크는 중국에 도착한 날 저녁 베이징의 최고급 클럽 화부회에서 세계 최대 배터리 기업 CATL의 쩡위췬 회장과 만찬을 했는데, 극진한 메뉴판 사진이 인터넷에 돌아다녔다. 총 16종의 요리가 적힌 메뉴에는 테슬라를 다크호스로 표현한 검은 말 그림과 함께 ‘마도성공(馬到成功: 말을 거침없이 달려 성공을 이룬다)’이라는 호사스러운 덕담이 적혔다. 모든 기업이 미국과 중국 사이에서 조심스럽게 줄을 타는 상황에 머스크는 상하이 전기차 생산기지 기가팩토리 옆에 대용량 에너지 저장장치인 메가팩 공장까지 건설한다고 하니 중국에게는 머스크가 국빈이다. 그는 중국이 원하는 말을 정확하게 해 줬다. “테슬라는 중국과 디커플링에 반대한다.” 머스크 이외에도 근래 팀 쿡 애플 CEO, 하워드 슐츠 스타벅스 CEO, 패트릭 겔싱어 인텔 CEO, 메리 배라 GM CEO, 제이미 다이먼 JP모건 회장 등 내로라하는 미국 재계 인사들이 중국을 다녀갔다. 이후 토니 블링컨 국무장관, 재닛 옐런 재무장관이 중국을 찾았지만 기업의 외교는 더 빠르고 민첩하고 유연했다. 지난 2월 미국 정부가 반도체 보조금 지급 기준을 발표했을 때 이제는 정부 간 협상을 통해 정할 문제를 정부가 바로 기업에게 가이드라인을 제시하는 상황이 됐다는 분석이 나왔다. 기업도 직접 정부를 상대해야 한다는 얘기다. 지금껏 정부의 공식 외교 활동에 기업이 함께 보태는 일을 흔히 ‘민간외교’라고 표현하곤 했다. 올트먼의 깨달음처럼 지금은 훨씬 더 고도의 관여와 적극적 전략이 있는 기업 외교가 필요한 시간이다. 더구나 한국 기업의 글로벌 위상은 예전과 확연히 다르다. 먼저 한국 기업을 찾는 나라가 많아졌다. 엑스포 유치를 위해 ‘목발 투혼’ 중인 최태원 SK 회장은 12일 대한상공회의소 제주포럼에서 기업 외교에 대해 적절한 로직을 제시했다. “엑스포를 통해서 국제적 관계를 엄청 만들 수 있고 결국 시장 개척이었다는 얘기를 드리고 싶다.”

오타니 쇼헤이는 오늘도 미국 메이저리그에서 새로운 역사를 쓰고 있다. 오타니는 이미 구구절절 설명이 필요 없는 ‘만찢남(만화를 찢고 나온 남자)’이다. 천부적 재능, 압도적 성적, 반듯한 외모, 훈훈한 인성까지. 모두가 오타니를 탐구했다. 신선함을 준 것은 그의 능력이 아니라 노력이었다. 오타니가 직접 적고 실천했다는 목적 달성 틀인 만다라트가 그 덕분에 유명해졌다. 오타니의 열혈 팬인 스포츠 심리학자 고다마 미쓰오가 쓴 ‘오타니 쇼헤이의 쇼타임’에 따르면 만다라트는 일본의 한 컴퓨터 직장인이던 마쓰무라 야스오가 불교의 만다라를 응용해 만든 경영 기법이다. 이를 오타니의 멘토인 하나마키 히가시 고교 야구팀 사사키 히로시 감독이 스포츠에 도입했다. 오타니도 사사키 감독의 만다라트 수첩 한 장을 받아 고교 1학년이던 2010년 12월 만다라트를 작성했다. 그는 일본 프로야구 8개 팀으로부터 신인 드래프트 1번으로 지명받는 것을 최종 목표로 두고 이를 위한 8가지 세부 목표를 적었다. 12시 방향부터 시계 방향으로 중요한 순서를 적는데 제구, 구위, 구속 160㎞/h, 변화구, 운, 인간성, 멘털, 몸 만들기 순이다. 사람들은 여기서 5번째에 적힌 ‘운’에 주목했다. 목표를 이루는 데 내 재능과 노력만으로는 충분치 않고 운도 따라야 한다는 겸손, 특히 복불복이라 여기는 행운도 노력으로 만들어 낼 수 있다는 생각은 반전이었다. 그래서 그는 쓰레기를 줍고, 야구부실을 청소했다. 쓰레기를 줍는 것 역시 사사키 감독의 영향을 받은 것이다. 사사키 감독은 오타니에게 ‘쓰레기를 줍는 것이 행운을 불러온다’고 가르쳤고 오타니는 배운 대로 실천했다. 지난 12일 프랑스오픈 테니스대회에서 우승한 노바크 조코비치는 경기장에서 공을 주워 주는 볼키즈들과 훈훈한 단체 사진을 찍으며 환하게 웃었다. 조코비치는 경기장에서 가장 고생하는 볼키즈를 챙기는 것으로 유명하다. 2014년 프랑스오픈에서 비로 잠시 경기가 중단되자 조코비치는 우산을 씌워 준 볼키즈 소년을 벤치에 앉히고 어깨동무하며 우산을 자신이 들었다. 음료를 꺼내 소년에게 건네고 건배하는 모습은 관중의 환호를 받았다. 2016년 호주오픈에서는 볼키즈에게 스트레칭을 해 달라며 몸을 맡기기도 했다. 소년은 수줍게 웃었다. 이른바 테니스계 빅3 가운데 로저 페더러가 은퇴하고 라파엘 나달도 은퇴를 예고했다. 조코비치가 최후 승자로 남았다. 철저한 자기 관리와 연습의 결과지만, 작은 친절에도 게으르지 않았던 성실한 마음도 그의 성공을 도왔을 것이다. 페더러와 나달에 가린 3인자라는 평을 듣던 조코비치는 8년 전인 2015년 영국 파이낸셜타임스에서 담담히 말했다. “그들(페더러와 나달)의 날도 올 것이고 나의 날도 올 것이다.” 그의 말대로 됐다. 세렌디피티(serendipity)는 의도하지 않고도 귀중한 것을 발견하는 능력이나 현상이라고 메리엄웹스터 사전은 설명한다. 크리스티안 부슈 뉴욕대 교수는 세렌디피티가 일어나는 조건인 ‘세렌디피티 코드’를 찾으려 세계 리더 200명을 인터뷰했다. 그 결과 비슷한 환경과 조건에서 성공하는 사람의 특징은, 의도하지 않은 평소의 말, 행동, 경험이었다. 여기에 경험을 연결하고, 잠복기를 견디는 집념이 있었다. 그리고 세렌디피티를 “우연한 기회와 인간의 야망, 똑똑한 직감 사이의 상호작용”이라고 그의 저서 ‘세렌디피티 코드’에서 다시 정의했다. 우리식으로 말하자면 ‘자업자득, 운칠기삼’이다.

반도체 기업 엔비디아가 인공지능(AI) 시대 록스타로 등극했다. 엔비디아는 챗GPT 바람을 타고 올해 초 주가가 파죽지세로 오르기 시작했다. 그러다 지난주 깜짝 실적 발표에 로켓 엔진을 달더니 지난달 30일 나스닥에서 시가총액 1조달러를 찍어 반도체 기업 사상 처음으로 ‘1조달러 클럽’에 올랐다. 지금까지 미국 증시에서 시총 1조달러를 넘긴 기업은 애플, 마이크로소프트(MS), 알파벳(구글), 아마존 4개뿐이다. 엔비디아 열풍은 2020∼2021년 신종 코로나바이러스 감염증(코로나19) 시대 테슬라 열풍과 닮았다. 테슬라 팬덤을 떠받치는 것이 일론 머스크 최고경영자(CEO)라면, ‘엔비디아의 시간’을 흥행시킨 주역은 젠슨 황 CEO이다. 그는 CEO로서 무엇을 말하고, 무엇을 해야 하는지 잘 안다. 이대로라면 스티브 잡스의 팬덤도 가능할 수 있다. 지난주 엔비디아의 실적 발표에 맞춰 황이 보인 행보는 드라마다. 그는 한 주 사이 다섯 번이나 공식 석상과 대중 앞에 나타나 엔비디아의 숫자에 스토리를 더했다. 준비와 전략이 보인다. 황은 지난달 24일 어닝 서프라이즈 발표 전날 파이낸셜타임스 인터뷰에서 미·중 반도체 전쟁에 대한 통찰을 내놨다. 그는 미국이 반도체를 자체적으로 생각하겠다고 하는데, 중국 시장이 사라지면 미국에 반도체 공장을 지을 필요가 없다고 했다. 간명한 설명으로 미국과 중국이 어떻게 얽혀 있는지 보여 줬다. 반도체 문제에 민감한 국면에서 큰 주목을 받았다. 다음 날에는 실적 발표와 함께 콘퍼런스콜에 나타났다. 그는 챗GPT 같은 생성형 AI의 출현을 두고 행동 양식과 규범을 싹 바꾸는 ‘아이폰 모멘트’라고 반복적으로 표현하고 있다. 이날에도 “세계는 지금 생성형 AI로 ‘10년의 전환’이 시작됐다”고 했다. 훌륭한 정의다. 이틀 뒤인 지난달 26일 황은 타이완 타이베이 라오허 야시장에서 목격됐다. 검은 재킷을 입고 비닐봉지를 든 사진과 목격담, 그와 찍은 인증샷이 타이완 인터넷을 달궜다. 황은 그다음 날 아침 국립타이완대학 졸업식 연단에 박사학위복을 입고 섰다. 그는 졸업생들에게 “먹이를 얻으려 달리든지, 먹이가 되지 않으려 달리는 것”이라며 AI시대 생존법은 ‘전력질주’라고 했다. 실수를 인정하고 도움을 요청할 줄 아는 겸손함, 비전을 실현하는 과정의 고통을 견디는 인내, 비전과 맞지 않는 시장이라면 전략적 탈출을 결정하는 집중력이 엔비디아를 만들었다고 했다. 아홉 살에 미국으로 이민 가 ‘AI의 대부’가 되어 고향을 찾은 전설에 타이완 사람들은 열광했다. 29일 ‘컴퓨텍스 2023’ 기조연설은 하이라이트였다. 황은 AI시대에 걸맞은 새로운 AI 제품 라인업을 발표하며 엔비디아의 장밋빛 전망을 뒷받침했다. 그의 연설을 듣겠다고 찾아온 줄이 건물 1층부터 7층까지 이어졌다. 30일에는 글로벌 언론 및 애널리스트와 라운드테이블을 열고 AI 규제의 필요성을 역설했다. 황은 일주일 동안 몰아치듯 세계 곳곳에 ‘젠슨 황 룩’을 각인시켰다. 올해 환갑을 맞은 그가 10년째 입고 있다는 검정 가죽 재킷은 역동적이며 거친 도전을 마다치 않는 엔비디아 그 자체를 상징한다. 엔비디아 홈페이지 첫 화면은 가죽 재킷을 입은 황이다. CEO 커뮤니케이션을 어떻게 설계해야 하는지 고민하는 이라면 황의 말과 행동은 좋은 교본이다.

디즈니의 전설 밥 아이거 최고경영자(CEO)와 미국 공화당의 스타 론 디샌티스 플로리다 주지사가 세게 붙었다. 지난해 3월 플로리다에서 공화당이 주도해 공립학교에서 성적 지향·성정체성 교육과 토론을 금지하는 ‘부모의 교육권리법’, 일명 ‘게이 언급 금지법(Don’t say gay)’을 제정하면서 시작된 일이지만, 그해 11월 아이거가 2년9개월 만에 디즈니 CEO로 복귀하면서 판도가 달라졌다. 전임자 밥 체이펙이 물러났을 때 ‘게이 언급 금지법’에 대한 미숙한 대응으로 인한 사실상의 경질이라는 평가가 많았다. 아이거도 이 법안에 반대한다. 그러나 전략은 다르다. 그는 전선을 바꾸고 국면을 전환했다. 공세적이고 적극적이다. 디샌티스의 도를 넘은 ‘보복’이 적절한 명분이 됐다. 아이거는 디샌티스의 행보를 “반기업, 반플로리다”로 규정해 기업 및 지역 사회 전반으로 전선을 벌렸다. 디즈니는 플로리다에서 7만여명을 고용하고 있다. 매년 관광객 7500만명이 찾는 올랜도 디즈니월드는 플로리다 경제의 핵심이다. 이 때문에 디즈니월드 일대는 특별행정지구로 지정돼 디즈니는 50여년간 개발권, 세금감면 등을 혜택을 받았다. 디샌티스는 지난해 이 특별행정지구 자격을 아예 박탈하는 법안을 추진하다 여의치 않자, 지난 2월 디즈니로부터 지구 감독위원회 통제권을 가져오는 법안을 통과시켰다. 아이거는 로비력를 총동원해 주의회가 해당 법안을 통과시키기 직전 기존 감독위와 지구 일대에 대한 통제권을 디즈니가 향후 30년간 유지한다는 내용의 협정을 체결해 버렸다. 조용히 일격을 맞은 디샌티스는 디즈니월드 옆에 주립 테마파크나 교도소를 세우겠다고 위협하고 있다. 이에 디즈니는 지난 4월 지구 내에 저가 주택 1400채를 짓고 1만3000개 일자리를 늘리겠다는 지역사회 투자 계획을 내놨다. 아이거는 지난달 초 디즈니 주총에서 디즈니가 플로리다에서 어떤 무게를 가지는지 겸손하고 영리하게 상기시켰다. “우리는 플로리다를 사랑한다. 이는 지난 50년 동안 우리가 투자한 액수뿐 아니라 일자리, 지역 사회 봉사, 세금, 관광 등 비즈니스의 형태로 플로리다에 얼마나 돌려줬는지에 반영돼 있다. 우리는 또한 국가가 우리를 위해 해 준 일을 항상 존중하고 감사한다.” 그리고 같은 달 26일 디즈니는 디샌티스를 상대로 “정부 권력을 무기화했다”며 소송을 걸었다. 이왕 싸울 거면 이기는 싸움을 하겠다는 아이거의 의지가 읽힌다. 극단적으로 분열된 진영의 시간이다. 맥락도, 방향도 알 수 없는 돌출 규제의 시간이다. 디샌티스 같은 정치인은 별종이 아니라 뉴노멀에 가깝다. 진영에 끼인 기업과 CEO는 종종 정치적 선택을 강요받는다. 팬데믹(감염병 세계적 대유행)을 계기로 ESG가 급부상하더니, “착한 척하지 말라”는 ‘안티워크’가 반작용으로 일어났다. 고객과 직원의 윤리적 기준도 까다롭다. 사실 기업과 공인의 정치적 의사 표현에 비교적 유연한 미국에서도 디즈니와 디샌티스의 전쟁은 이례적이다. 결과는 모른다. 그러나 매번 죽기 살기로 싸울 수는 없는 노릇이다. 이런 때 리더에게 필요한 것은 최선의 답을 찾아내는 능력이 아니라, 최선의 과정을 설계하는 능력이다. 어차피 이런 시간에는 어떤 답을 내놔도 모두가 만족하는 일은 없다. 때로는 과감하고 확신에 찬 답이 더 위험할 수도 있다. 충돌하는 이해관계자들의 의견을 충분히 듣고 명확하고 설득력 있는 과정을 설계하는 것이 그나마 위험을 최소화하는 방법이다. “내게 답이 없을 수 있다”는 겸손한 마음이 그 시작이다.