“나의 실수였다. 나는 절대로 워싱턴에 가지 않는다고 생각했다. 나는 너무 순진했다. 마이크로소프트(MS)의 성공은 정부의 관심을 불러온다는 것을 알지 못했다.” 빌 게이츠 MS 창업자는 반독점법 위반으로 미국 정부와 싸우던 2000년대 초반을 이렇게 기억했다. 20년이 지난 2020년 CNBC 인터뷰에서였다. 미국 법무부는 1998년 MS를 상대로 독점금지법 위반 소를 제기했다, 2000년 재판에서 반독점법 위반이 인정됐다. MS를 2개로 나누라고 했다. 이듬해 항소심에서 분할명령이 취소됐다. 법무부는 MS와 합의로 사건을 마무리했다. MS는 회사 분할을 막았고 법적으로는 승리했다. 하지만 4년에 이르는 소송은 어쨌든 MS는 독점기업이라는 인식을 만들었다. 세계적으로 성장한 MS이지만 그에 걸맞은 역할을 했느냐는 부정적인 평가가 시장에 퍼졌다. 돌이켜 보면 MS가 미국 정부를 무시하고 적대하면서 시작된 소송이 이유였다. MS는 이 사건 이후 전략을 바꿨다. 규제 당국과 관계를 개선하고 경쟁사와도 공생하려 했다. ‘내가 죽이지 않으면 내가 죽는다’라는 태도를 버렸다. 이때 대정부 관계(GR)를 확 바꾼 인물이 ‘MS의 외교관’이라고 불리는 법률고문 브래드 스미스다. 그의 메시지는 짧고 강했다. ‘이제 평화를 만들 때입니다.’ “스미스는 정부 개입 필요성을 인식시켰다. 미국 서부의 실리콘밸리에, 미국 동부 워싱턴의 감성을 가져왔다.” 이렇게 평가하는 사람은 2009년 힐러리 클린턴 국무장관 시절 정책기획국장이던 앤마리 슬로터다. 스미스는 2021년 MS 부회장이 됐다. ‘신뢰와 안전의 상징’ ‘세계 큰손들의 금고’라는 크레디트 스위스(CS)가 파산 위기에 몰린 끝에 지난달 경쟁 은행인 유비에스(UBS)에 인수됐다. 이런 CS 사태에서 가장 극적인 장면은 스위스 정부의 움직임이다. 시장 개입을 극도로 꺼리던 스위스 금융 당국이 금융 시장에 강하게 개입했다. UBS를 적극적으로 설득해 CS를 인수하라고 압박했다. 금융이 스위스의 국가 브랜드이자, 안보임을 알기 때문이다. UBS는 CS의 CEO를 교체했다. 글로벌 금융위기 당시 UBS를 살려낸 전임 CEO 세르지오 에르모티를 투입했다. 그가 선택된 배경에도 스위스 정부가 있다. 경제 전문지 ‘포춘’은 “에르모티 선임을 발표하면서 UBS가 이해관계자를 고려했다고 했는데, 아마도 정부일 것”이라고 분석했다. 정부가 CS를 살려 UBS에 인수시켰지만, CS를 보는 시선은 여전히 곱지 않다. 이런 시기에 정부와 의회를 잘 이해하고 설득할 에르모티가 필요했다는 것이다. 정부가 나서서 경제를 이끄는 ‘보스 국가’ 현상이 세계적으로 나타나고 있다. 정부는 기업이 하지 않을 법한 일을 국가가 나서서 하는 수준을 훨씬 뛰어넘어 승자와 패자를 결정짓는 플레이어가 되었다. 팬데믹, 금융위기 같은 예측 불가 상황이 거듭되고, 미·중을 둘러싼 지정학 구도도 복잡하기 때문이다. 타이완 정부와 TSMC는 고도의 팀플레이를 한다. 조 바이든 미국 대통령이 공급망 재편을 위해 과한 ‘미국주의’를 밀어붙이는 것도 그래서이다. 경제와 안보는 한 몸이 됐다. 정부와 기업이 서로에게 솔루션이 되어야 하는 시절이다.

하워드 슐츠가 8년 만에 스타벅스 CEO로 복귀한 2008년 1월7일 하루 동안 계획하고 실행한 일은 이렇다. 새벽, 스타벅스 1호점에 가서 창업 시절을 떠올리며 자신과의 다짐을 하다. 짐 도널드 CEO에게 해고를 통보하다. 오전 9시, 집으로 임원들을 부르다. “내일 자로 CEO로 복귀한다. 짐 도널드는 내보냈다.” 낮 12시45분, 본사 이사회실에서 임원들에게 말하다. “불이 났으니 불을 꺼야 한다.” 오후 1시30분, 스타벅스 파트너 1000명에게 복귀를 발표하다. “스타벅스의 영혼을 되찾겠다.” 오후 4시, 주식시장 마감과 동시에 보도자료를 공개하다. “하워드 슐츠, CEO로 복귀.” 모든 직원에게 이메일과 음성메시지를 보내고, 고객에게는 편지를 써서 홈페이지에 올리다. 전 세계 주요 책임자들에게 전화회의를 알리고 지인들에게 편지를 보내다. 스타벅스는 위기였다. 매출 같은 표면적인 수치는 그럴듯했다. 하지만 매장 늘리기에 치중해 커피 맛은 떨어지고 스타벅스만의 정체성을 잃고 있었다. 이 무렵 주가도 내려가기 시작했다. 그저 불만 끄는 것은 위기 대응이 아니다. 위기는 혁신과 변화로 전환되어야 한다. 중대한 전환의 순간에는 전략이 필요하다. 실행 프로그램을 준비해 단호하고 신속하고 긴박하게 실행해야 한다. 리더의 말과 행동은 극적이어야 한다. 슐츠의 1월7일이 그랬다. 빈틈없는 행동계획은 논쟁과 갈등의 빌미를 없앴다. 이렇게 만들기 위해 슐츠는 앞서 2007년 9월 복귀를 결정하고 비밀리에 행동계획을 설계했다. 믿을 만한 외부 조언자와 회사 내부자 2명으로 준비팀을 꾸렸다. 슐츠가 복귀하면서 제시할 혁신 계획을 세우고, 복귀를 누구에게 어떻게 알릴지 커뮤니케이션 전략을 짰다. 1월7일 하루 실행된 행동계획에는 숨은 원칙이 있다. 복귀라는 중요한 결정을 알리고 설득할 상대를 슐츠 자신부터 차례대로 확대한 것이다. 직원이 슐츠의 복귀를 언론 기사를 읽고 아는 일이 없도록 했다. 먼저 사내에, 다음 시장과 고객, 끝으로 언론에 알렸다. 상대에 걸맞은 방법을 골랐다. 대면, 전화, 음성메시지, 이메일, 보도자료 등이다. 혁신 프로그램은 복귀한 다음에도 계속됐다. 먼저 주요 임원을 모아 비틀스 포스터를 앞에 둔 워크숍을 열었다. 비틀스를 모티브로 브랜드 재창조를 고민하도록 했다. 미국 전역 7100개 매장을 하루 동안 모두 닫고 전 직원에 커피 제조를 재교육했다. 전 세계 고위 임원 200여명을 모아 비밀회의를 열고 새로운 스타벅스 비전과 혁신 의제를 전달했다. 슐츠가 그의 책 ‘온워드’에서 비틀스 해체를 언급한 부분이 흥미롭다. 비틀스 해체가 언제 시작됐냐는 질문에 폴 매카트니는 이렇게 답했다고 한다. 비틀스의 끝은 대규모 공연을 하면서 시작됐다고. 공연장에 꽉 찬 팬 수만명의 함성 때문에 정작 자신들은 자신들의 연주를 듣지 못하게 되면서였다고. 무언가 어긋나고 있다 느낄 때, 미묘하게 이건 아니라는 생각이 들기 시작할 때 이 질문부터 던져보자. “우리가 더 이상 우리의 음악을 듣지 못하게 된 게 언제부터입니까?”

1628년 8월 10일 일요일 오후 스웨덴 스톡홀름 항구에 당시 유럽에서 가장 크고 파괴적 화력을 자랑하는 군함 바사호가 화려한 위용을 드러냈다. 3000명 안팎의 인파가 몰렸다. 예포가 터졌다. 그러다 작은 돌풍이 불었다. 배가 왼쪽으로 크게 기울더니 열린 포문으로 물이 쏟아져 들어왔다. 3년 가까이 걸려 만든 배는 1km를 항해하고 25분 만에 32m 바다 아래로 가라앉아버렸다. 승선한 150명 중 30명이 목숨을 잃었다. 경탄은 순식간에 경악이 되었다. ‘북방의 사자’로 불리던 스웨덴 국왕 구스타프 2세 아돌프는 스웨덴을 유럽의 최강 해양국가로 만들겠다는 야심을 갖고 바사호를 만들었다. 배의 길이와 크기도 엄청났지만 당시 유럽에서는 처음으로 함포를 2열로 배치했고 64문 함포가 탑재됐다. 정상대로라면 발트해의 가공할 해상 요새가 되었을 것이다. 이게 대체 어찌된 일인지 다음날 조사가 시작됐다. 결과는 다소 허무했다. 아무도 처벌받거나 비난받지 않았다. 함포 하나, 부품 하나 문제가 없었다. 그날 술을 마신 선원도 없었고 대포도 제대로 발사됐다. 실패한 이유는 설계 자체였다. 지금까지 없는 가장 크고, 가장 빠르고, 가장 강력한 배를 만들라는 주문으로 배는 높고 좁았다. 위쪽 갑판에 설계보다 더 무거운 대포를 실었고 선체는 황금조각상이 가득했다. 배는 혁신적이었지만 뜰 수 없었다. 막판 실무자들은 배가 불안정하다는 사실을 알았지만 아무도 왕에게 이 사실을 보고하지 못했다. 바사호는 발트해 바닥에 333년간 가라앉아 있다가 1981년 인양되었다. 스웨덴은 바사호를 박물관으로 만들기로 결정했다. 배의 원형을 거의 그대로 복원하고 바사호의 실패의 전모를 세심하게 기록했다. 1990년 개관한 바사박물관은 스웨덴에 온 이라면 누구나 찾는 명소다. 바사호의 사례에서 두 가지가 눈에 띈다. ‘국왕 프로젝트’가 망했는데도 희생양을 찾지 않고 실패를 있는 그대로 인정했다는 점(물론 왕의 과욕 때문이라는 불편한 진실 때문이기도 하다), 충격적인 실패를 훗날 국가적 자랑이 되는 박물관으로 만들자고 결정했다는 점이다. 미국 벤앤드제리 아이스크림 버몬트 본사에는 실패한 제품들을 기리는 묘지가 있다. 1997년에 처음 만들어 아이스크림 묘비 약 40개가 세워져 있다. 전 세계 벤앤드제리 홈페이지에도 디지털 묘지가 개설돼 있다. 묘비에는 제품명과 레시피, 추도문이 쓰여 있다. 예를 들어 1989년 출시되어 1990년 판매중단된 피넛 버터 앤드 젤리의 추도문엔 “그 누구도 이길 수 없는 조합! 그러나 어찌된 일인지 아이스크림엔 망해버렸고, 샌드위치에만 들어가게 되었네”라는 문구가 새겨져 있다. 아이스크림 묘지는 일단 재밌다. 그리고 무엇보다 중요한 것은 실패의 역사를 창의와 모험의 역사로 바꿔놓고 있다. 실패를 기록하는 일은 부끄러움을 직시하는 용기이기도 하지만 오늘은 실패해도 내일은 또 다른 혁신을 만들어낼 수 있다는 탄탄한 자신감이기도 하다. 바사호도 사실 그때 기술로 구현할 수 없는 과도한 혁신이었다. 용기와 자신감이 담긴 실패의 기록은 조직과 시장에 신뢰라는 큰 자산을 만든다. 지난해 신영증권 리서치센터가 ‘2022년 나의 실수’라는 반성문을 발간했다. 지난해는 온갖 예측과 전망이 어긋난 해였다. 김학균 센터장은 “때로는 맞히고, 때로는 틀리는 게 애널리스트의 일이지만 지나간 실수에서 배우지 못하면 앞으로 전망을 잘할 수 없지 않겠느냐”고 했다. 그래도 실패라는 말을 쓰는 게 영 내키지 않는다면 다르게 정의해보는 것도 방법이다. ‘흥미로운 실수’는 어떨까.

“AM 3:00. 아이들은 곤히 자고 있습니다. 하지만 백악관에는 전화가 울립니다. 세계 어디에선가 일이 터진 겁니다. 누가 이 전화를 받을지 당신의 표가 정합니다.” 2008년 미국 대통령 선거 민주당 경선에서 힐러리 클린턴 캠프가 만든 정치광고이다. 정치 신인 버락 오바마에게 자타공인 대세 후보이던 클린턴이 잇따라 밀리면서 패색이 짙어가던 때였다. AM 3:00 광고는 크게 히트했다. 이어진 경선에서 클린턴은 반등했다. 하지만 너무 늦었고 클린턴은 패했다. 그래서 “그 광고를 더 일찍 내보내야 했다”고 클린턴 캠프 전략총괄 마크 펜은 아쉬워했다. 실제로 이 광고는 시사주간지 ‘타임’이 뽑은 역대 10대 정치광고에도 올라 있다. 미국 정치에서 새벽 3시는 위기가 막 터지려는 순간, 긴장감이 극에 달하는 순간이다. 리더의 판단과 결정으로 사태가 파국을 맞을 수도, 수습될 수도 있는 순간이다. 그런데 좋은 판단과 결정은 어디에서 나올까. 타고난 카리스마, 똑똑함, 화려한 경력에서 나오지 않는다고 한다. 리더의 마음과 태도에서 나오는데 흔히 생각하는 인격과는 무관하다. 마음과 태도는 생각의 근육을 거듭 단련하면서 생긴다. 1960년대 쿠바 미사일 위기 당시 존 F 케네디가 생각의 근육을 단련한 6가지 규칙이 있다. ①가능하면 단호하게 행동하라. ②어떤 경우에도 냉정을 유지하라. ③끝없이 인내하라. ④절대 상대를 구석으로 몰지 말고 상대의 체면을 살려 주라. ⑤상대의 시선으로 상황을 보라. ⑥악마와 같은 독선에 빠지지 말라. 이는 군사전략가 리들 하트의 조언이다. 핵전쟁 위기가 임박한 1962년 케네디는 국가안전보장회의(NSC) 집행위원회(엑스컴)를 13일 동안 주재하면서 이 6가지 규칙에 기반해 스스로 규정한 ‘결정적 실패(핵전쟁)’를 피할 수 있었다. 당시 케네디를 비롯한 엑스컴 참석자들 날것의 발언이 ‘존 F 케네디의 13일’에 실려 있다. 케네디 도서관의 역사학자 셸던 스턴이 ‘케네디 테이프’를 복원한 것이다. 엑스컴에서의 케네디는 대중 앞에서 호전적 발언을 서슴지 않으며 쿠바 사태를 극단으로 몰고 가던 케네디와는 달랐다. 스턴은 “케네디의 회의 운영은 효율적이고 절제돼 있었다. 화내지 않았고, 비난에도 동요하지 않았으며, 오만과 독선에도 빠지지 않았다. 누구도 몰아붙이지 않고 목소리를 높이지도 않았다”고 했다. 케네디는 소련이 쿠바에 미사일을 배치한 사실을 NSC가 한창이던 1962년 10월22일 공개하고 해상봉쇄를 선언했다. 미국 전역에 사재기와 피난 행렬이 이어졌다. 하지만 이는 케네디가 전면침공, 기습공습 같은 강경책이 아닌 완화책을 선택한 결과다. 케네디가 직전 매파를 설득한 발언은 인상적이다. “어떤 결정을 하든 위험이 작지 않다. 자기 의견이 수용되지 않는 게 제일 낫다.” 쿠바 미사일 위기 이후 60년 넘게 흐른 지금은 핵전쟁보다 더한 일이 일어나도 이상하지 않은 시절이 됐다. 하트의 규칙에 한 가지를 추가해본다. ⑦일관성에 집착하지 말라. 변화하는 상황과 사실관계에 맞춰 유연하게 판단하고 견해를 바꿔야 한다. 일찍이 “일관성과 위대한 영혼은 아무런 관계가 없다”고 미국 시인 랠프 월도 에머슨도 말했다.