흐루시초프는 제20차 소련 공산당대회에서 스탈린 독재의 해악과 비리, 정치적 과오와 이론적 결함을 비판하면서 스탈린주의로부터의 탈피를 선언했다. 그가 역사적 선언을 하자, 청중 가운데서 고함 소리가 들려 왔다. “흐루시초프! 그렇게 말하는 당신은 스탈린 밑에서 도대체 무엇을 했단 말이오?” 한 때 스탈린의 지지자로 공산당 지도부에 대한 대대적인 숙청 작업에 참여 하기도 했던 흐루시초프의 이율 배반적인 행동을 지적하고 나선 것이다. 이에 흐루시초프는 단호한 말투로 “지금 그렇게 말한 사람은 누구요? 일어나서 신원을 밝히시오”라고 했다. 청중 사이엔 정적이 흐르고 질문한 사람 또한 감히 일어나지 못하고 있었다. 이어 흐루시초프가 말했다. “나도 역시 그랬소”라고. 모두가 ‘Yes’라고 말할 때 ‘No’라고 말하는 것은 어렵다. 그렇지만 조직에는 ‘No’라고 말 할 수 있는 사람도 있어야 하고, 조직은 그러한 의견이나 발언을 수용할 수 있어야 한다. 길이가 다른 막대기 세 개를 보여 준 후 그 중 하나와 길이가 같은 것은 어떤 것이냐에 답을 하는 실험이 있었다. 질문에 대답하는 사람은 일곱 명. 여섯 명은 실험을 위하여 동원된 사람이고 마지막 한 사람이 실험 대상자이다. 답은 C이지만 미리 약속한 여섯 명은 돌아 가면서 B라고 대답을 하고 일제히 일곱 번째의 사람을 쳐다 본다. 결과는 약 70퍼센트의 사람이 정답 C가 아닌 B라고 대답을 했다. 나중에 이유를 물어 보니 혼자만 비 정상적인 사람으로 취급되기 싫었다는 것이다. 그러나 중간에 한 명이라도 옳은 대답을 하면 마지막에 있던 실험 대상자도 거의 정답을 말했다. 여러 경로로 정권이 바뀌는 것을 경험해 본 우리의 입장에서는, 말도 안 되는 독재가 유지되는 북한의 상황이 의아스럽기도 하다. 어떻게 해서 거기에는 역사를 바로 세우려는 정의로운 사람이나 그룹이 하나 존재하기 않는가! 세상은 단 한 명의 골목 대장이 학교 전체를 위협 하기도 하고, 아주 적은 지분을 가진 회장이 수 많은 계열사와 직원을 거느리고 통제하기도 한다. 이러한 힘은 집단이 동시에 행동을 개시할 수 없도록 의사소통과 협력을 단절 시키는 데서 유지가 된다. 그렇지만 이러한 상태는 결코 건강하다고 할 수 없다. 언제 어느 상황에서 어떤 위기를 맞을 지 모를 뿐더러, 위기가 왔을 때는 수습할 방법조차 찾기 어렵기 때문이다. 방송국에서 있었던 실험이다. 20대의 대학생들을 한 방에 모아 놓고 10분 동안 퀴즈를 풀게 했다. 이 중 네 명은 실험을 위해 동원된 사람이고 한 명은 우리의 실험 대상자이다. 퀴즈를 풀기 시작한 일분 뒤 방안으로 연기를 흘려 보낸다. 연기는 점점 자욱해 지고 상황은 무언가 심상치 않다는 느낌을 준다. 그렇지만 우리의 실험 대상자 한 명은 요지 부동인 네 사람을 보면서 자리에서 일어나지 않는다. 아니 일어나지 못하는 것이다. 혼자만 비정상적으로 보이기 싫은 이유에서다.  2003년 2월에 있었던 대구 중앙로역 화제 사건이 그러했다. 객차 안으로 연기가 들어 오고 있었지만, 움직이지 않는 다른 승객들을 보면서 대부분이 그 자리에 앉아 별 다른 대책을 찾지 않고 있었던 것이다. 결과는 객차 12량이 전소 되었고 사망자가 192명 부상자가 148명이나 되는 대 참사로 이어졌다. 조직은 ‘No’라고 할 수 있는 분위기를 만들어야 한다. 케네디 대통령이 쿠바의 카스트로 정권을 무너뜨리기 위해 세웠던 피그만 침공 계획이 말도 안 되는 결과로 끝난 것은 아무도 ‘No’라고 하지 않았기 때문이다. 제왕적 리더와 이를 떠 받치는 구조는 언젠가는 무너질 수 밖에 없다. 그런 면에서 북한의 정권은 오래가지 못할 것이며, 우리의 지나친 회장 중심의 재벌 문화는 변화를 맞아야 한다. 독일 언론이 최근 한국 기업에 대해 언급한 ‘한국 재벌이 지나치게 성공 했다’ ‘법은 재벌 총수에게는 통하지 않는다’ ‘재벌은 창업자 가문들에 의해 적은 지분으로 통제되고 있으며, 전문가들 조차도 기업 경영구조를 파악할 수 없다’고 한 지적을 새겨야 할 때다. 역사가 수 없이 증명한 사례들이기 때문이다.김학재 mindsetu@naver.com

강의 중에 피 교육생들을 향해 질문을 던지는 경우가 있다. 질문을 던졌으니 대부분의 사람들이 이에 대해 답을 궁리할 거라 생각하겠지만 실상은 그렇지 않다. 한 부류는 답을 찾고 있지만 나머지는 아무 생각 없이 누군가 답하기를 기다리고 있다. 이러한 진실을 이야기 해주면 속 마음을 들키기라도 한 듯 여러 사람이 소리 내어 웃는다. 답을 맞추기 위해서는 일단 ‘생각 하기’라는 과정을 거쳐야 한다. 그런 뒤에야 맞든지 틀리든지 기대 할 수 있는 것이지 아예 생각을 하지 않는다면 기대치는 ‘0’이 되고 만다. 골프에서 홀 인을 시키기 위해서는 일단 공이 홀 컵을 지나도록 해야 한다. 홀 컵에 미치지 못한 상태에서 들어 가기를 기대할 수 없는 원리와 같다.  복권에 당첨 되기를 간절히 비는 사람이 있었다. “하느님 제발 복권에 당첨 되도록 해 주세요. 복권에 당첨만 된다면 누구보다도 하느님을 열심히 섬기겠습니다” 계속되는 간절한 기도에 드디어 하느님이 응답을 하셨다. “알았으니 제발 복권 좀 사고 기도를 하거라”라고. 세계에서 가장 입사하고 싶어 하는 회사로 ‘구글’이 꼽히곤 한다. 까다로운 입사 과정 중에 꼭 거쳐야 할 관문이 있는데 그 중 하나가 답이 없는 질문에 답 하는 것이다. 예를 들면 ‘전국에 있는 피아노 숫자는 얼마일까?’ 혹은 ‘하루에 서울 역을 이용하는 승객의 숫자는 얼마일까?’ 등에 대해 답을 하는 것이다. 답이 없으니 아무런 숫자나 얘기해도 되는 것이 아니라 그 답을 내게 된 논리와 과정을 잘 설명하고 끝까지 문제를 풀려고 하는 자세 등에서 점수를 얻게 되는 것이다. 이러한 질문은 노벨 물리학 상을 받은 엔리코 페르미(1901~1954) 박사가 학생들의 사고력을 측정 하기 위해 고안했다고 하여 ‘페르미의 정의’라고 불리우기도 한다. 물론 실제 질문 되는 내용은 위의 내용 보다 훨씬 복잡한 가정을 담고 있다. 이러한 과정은 현대 생활에서 중요한 세 가지 능력을 측정하게 된다. 첫째는 답이 없는 세상에서 어떻게 현명하게 상황을 타개해 나가는 지를 볼 수 있다. 답이 없다고 손을 놓고 있는 것이 아니라 주어진 상황에서의 여건을 최대한 이용해 지혜롭게 판단하고 결정 하는 능력을 가름하게 된다. 둘째는 Best(최선의 해결책) 보다는 Better(더 나은 해결책)를 통해 상황을 타개해 나가는 능력이다. 늘 최선의 해결책을 찾을 수 있다면 좋겠지만 그것을 위해서 조직 활동을 멈추고 기다릴 수 없다. 또 기다려 준다고 해서 과연 그러한 유일무이한 해결책을 찾을 수 있을지도 확신할 수 없는 시대다. 결국 판단에 필요한 정보나 지식의 60퍼센트 정도, 필요한 소비 시간의 40퍼센트 정도에서 우리는 무언가를 판단해야 하는 스피디한 세상에 살고 있다. 더 이상의 시간을 소비 한다는 것은 기회를 상실하는 것이고 그렇다고 해서 이러한 정도의 정보나 시간도 투여하지 않고 결정하고 시행한다는 것은 너무 위험하다고 말한다. 빠르게 Better(더 나은 해결책)를 통해 Best(최선의 해결책)을 모색해 가는 것이 현대 경영의 모델이라고 할 수 있다.  마지막으로는 역시 생각하는 능력과 자세다. 답이 없는 질문에 적극적 대답을 시도하는 사람은 의외로 많지 않다. 질문 하는 순간 생각을 멈추거나 조금 시도 하다가는 포기해 버리고 만다. 생각을 멈추는 순간 우리는 자기 발전을 멈추는 것이다. 세상의 질문에 사고를 멈추는 사람과 나름대로 답을 해 보려는 사람과는 시간이 흐를수록 그리는 궤적이 현격히 다를 수 밖에 없다. 고민 하는 힘과 조금씩 나아지려는 힘, 조직이 바라는 인재상이라 봐도 틀림 없다.김학재 mindsetu@naver.com

운동하기 좋은 날씨다. 주말이면 전국의 등산로가 북적이고 공원도 운동하는 사람들로 붐빈다. 비싼 기름 값을 절약할 겸 겸사하여 운동을 해야겠다는 요량으로 걷는 일이 많아졌다. 그래서 열심히 걷긴 하는데 이것이 늘 귀찮고 지루해서 종종 웬만한 거리는 택시를 탈까 하는 꾀가 생기곤 한다. 그러다 최근 다시 걷는 것에 재미를 붙이게 되었다. 목적지를 향해 그저 부지런히 걷는 것이 아니라 도중에 재미있는 광경이나 특이한 장면이 있으면 사진이나 동영상으로 기록을 하겠다고 마음먹으면서부터다. 그때부터는 대상과 타이밍을 놓치지 않겠다는 한 사람의 사진작가로 변신을 한다. 이렇게 작품 활동에 빠져 있는 동안 어느새 목적지에 도달한다. 오히려 시간이 짧고 아쉽게 느껴진다. 행위 자체에 몰입한 결과다.걷기는 누구나 할 수 있고 가장 단순한 활동이지만, 이렇게 몰입의 과정으로 바꾸어 즐길 수 있다. 자세를 교정하는데 목적을 두든가, 보다 효율적인 보폭을 연구하든가, 주변의 풍경에 관심을 기울이든가에 따라 이 지루한 운동이 재미있어지고 심지어 예술의 경지까지도 끌어올릴 수 있다. 등산은 주변의 풍경이 자동적으로 이 과정을 만들어 주기 때문에 사람들이 덜 지루해하고 집중하게 되는 것이다. 고르지 못한 등산길을 걷기 위해서는 일단 발 아래의 상황에 신경을 곧추세우지 않으면 안 되기 때문이다.‘몰입’의 저자 ‘칙센트 미하이’에 의하면 최적 경험의 핵심 요소는 ‘그 경험 자체가 목적이 될 때’라고 한다. 예를 들어 고등학교 교사가 학생들을 대학에 보내기 위해 가르치는 것은 자기 목적적이 아닌 반면, 학생들과 상호 작용하고 발전을 지켜보는 즐거움으로 교육하는 것은 자기 목적적 경험이 된다. 둘은 표면적으로는 동일하지만 중요한 차이점이 있다. 즉 경험이 자기 목적을 가지고 있을 때 개인은 활동 자체를 위해 주의를 기울이지만, 자기 목적을 가지고 있지 않을 때 관심은 그 결과에 집중된다. 그렇게 되면 심리적 부담감, 하기 싫음, 지루함, 미루기 등의 부정적 증상이 뒤따르게 된다.이해관계만을 목적으로 하는 경우에도 이러한 경험을 하기 어렵다. 아름다운 것을 보아도 이익이 되지 않는다면 가치 있는 것으로 보지 않으며, 자신의 흥미를 끌지 않는 이성에게는 더 이상의 관심을 기울일 필요가 없다고 생각 하는 것 등이다. 이익이라는 목적에 부합하지 않으면 의식 안에 담아 두려고 하지 않는 것인데 이렇게 되면 삶은 팍팍해지고 오히려 재미없어 진다. 남을 너무 의식할 때도 마찬가지다. 다른 사람이 자신을 어떻게 생각할까에 대해서 끊임없이 생각하고 신경 쓰며 두려워하는 사람은 진정한 즐거움을 영원히 경험하지 못하게 된다.자녀를 교육할 때도 좋은 학교에 보내기 위해서, 앞으로 좋은 직업을 갖게 하기 위해서 관심을 기울이기 보다는 아이들이 어떤 경험을 하고 있으며 어떤 감정의 상태에 있는지 관심을 가지고 있고 이를 아이들이 믿을 때, 더 행복하고 더 강하고 더 명랑하며 만족스러워 하는 아이로 자라며 아이들이 최적 경험을 할 수 있도록 도와준다고 한다.수용소 생활을 했던 솔제니친의 회고 중에는 ‘총을 들고 있는 교도관들이 윽박지르는 큰 소리를 들으며 풀이 죽은 죄수들의 대열에 서 있을 때도, 내 머리에는 시와 이미지가 물밀듯 떠오르는 것 같았다. 그 순간에 나는 자유였고 행복한 사람이었다. 어떤 죄수들은 가시철조망을 끊고 탈출을 시도했지만, 나에게는 어떤 철조망도 없었다. 나를 포함한 죄수들 모두는 고스란히 감옥 안에 있었지만, 사실 나는 그곳으로부터 먼 비행을 하고 있었던 것이다.”는 내용이 있다. 생각하기에 따라서는 감옥의 생활도 천국이 될 수 있음을 말해 준다. 나갈 날만 손꼽아 기다리는 것이 아닌 현재의 행위에 최대의 목적을 두고 의미를 부여한 것이다.출세하기 위해서, 월급을 더 받기 위해서 일하는 것은 그래서 고통이 될 수밖에 없다. 이렇게 평생 직장생활을 할 수는 없다. 어떤 방식으로든 재미를 붙이고 보람이 있도록 해야 하는데, 그것이 바로 행위와 과정 자체에 목적을 두고 의미를 부여하는 것이다. 그 작은 세계에 우주가 있고 진리가 있음을 깨닫는 것, 일하면서 도를 닦는 일석이조의 방법 아니겠는가!필자의 신간 <임계점을 넘어라> 바로가기http://www.bandinlunis.com/front/product/detailProduct.do?prodId=3097534김학재 mindsetu@naver.com

군대 생활을 한 사람들에게 ‘고문관’이란 말은 익숙하기도 하면서 향수를 불러일으키는 단어다.‘고문관’이란 단어는 미군정 시기와 한국전쟁 당시 우리 부대에 배치되었던 군사 고문관에서 유래 되었다. 이들은 한국말에 서투를 뿐만 아니라 한국 실정에도 어두워 어수룩한 행동이나 실수를 많이 했는데, 한국인들이 이러한 점을 이용하여 고문관을 속이고 자신의 잇속을 챙기는 일이 많았다. 이로부터 군대 내에서 어수룩한 행동을 하는 사람들을 가리켜 ‘고문관’이라 부르게 되었는데, 유래에서도 그렇듯이 ‘고문관’의 이미지는 어수룩하고 굼뜨긴 하지만 밉지는 않다. 일사불란한 단체생활이 요구되는 군대에서 ‘고문관’들 때문에 단체 기합을 좀 받기는 했어도 말이다.또라이는 좀 다르다. 또라이에 대해서는 사전적 정의가 아직 정확히 내려져 있지 않다. 추측건데 ‘돌’이나 ‘돈(돌아버린)’ 등의 접두어와 아이(사람)가 결합된 것이 아닌가 여겨진다. 가장 가까운 단어는 ‘꼴통’이 아닐까 싶고 사전적 정의인 ‘머리가 나쁜 사람’과 전라도에서 쓰이는 ‘말썽꾸러기’의 결합 정도로 보면 우리가 느끼고 있는 ‘또라이’의 이미지와 근접할 것 같다.조직혁신과 조직 행동의 세계적 권위자이자, 스탠퍼드 대학 공과대학 교수인 ‘로버트 서튼’은 ‘또라이 제로 조직(이실 MBA)’이란 책을 통하여 조직 내 또라이의 폐해에 대해서 기술하고 있다.“나는 이 책에서 이런 인간들의 파괴적인 성격이 동료들에게 얼마나 많은 피해를 주고 조직의 성과를 갉아 먹는지 말하려고 한다. 또한 그런 놈들이 회사에 발붙이지 못하게 하고, 만일 어쩔 수 없이 함께 해야 한다면 어떻게 그들의 말과 행동을 고칠 수 있는지, 도저히 고칠 수 없다면 어떻게 쫓아내야 하는지, 그리고 이런 또라이들이 가져오는 손해를 어떻게 줄일 수 있는지 이야기하려고 한다”라고 책을 쓰게 된 동기를 말하고 있다.어려운 입사 시험과 여러 차례의 면접이라는 과정을 거치고 들어 온 것을 보면 또라이들 또한 철저히 자기의 본성을 감출 줄 알고 무엇이 다른 사람의 눈에 예뻐 보이고 좋게 보이는 행동인지를 잘 알고 있는 것이 분명하다. 또한 직장 내에서도 쉽게 쫓겨나지 않는 것을 보면 상당한 수준의 노하우를 갖추고 있음에 틀림이 없다.또라이를 판별하는 방법은 무엇일까? 대표적으로 ‘약자와 강자를 어떻게 대하느냐’를 보면 알 수 있다고 한다. 대부분의 또라이들이 이 전략을 잘 구사하고 있기 때문에 사실은 조직에서 살아남는 것이다. ‘로버트 서튼’은 스탠퍼드 대학에서 한 학생이 찾아와 도움을 청하자 무시하고 거절했던 교수가 학생의 부모가 막강한 힘을 가지 임원으로 이 대학에 엄청난 기부를 했다는 것을 알자, 이전의 거만함을 벗어 던지고 순식간에 자상하고 매력적인 사람으로 바뀐 사례를 든다. 잘 모르는 사람, 지위가 낮은 사람에게도 따뜻하고 예의 바르게 대하는 너그러운 사람이어야 한다는 것이다.그러니 또라이들의 첫 번째 공통점은 권위주의자, 관료주의자라 할 수 있다.이들은 조직의 곳곳에 존재하며 인신공격하기, 개인공간 침범하기, 말 혹은 몸짓, 행동으로 위협하고 협박하기, 공개적으로 망신주기, 무례하게 끼어들기, 앞에서는 아닌 척하면서 뒤로 공격하기, 경멸하는 표정 짓기, 그 사람이 존재하지 않는 것처럼 행동하기 등으로 조직의 화합을 저해하고 생산성을 떨어뜨린다.샬럿 레이너와 로레일리 키슐리는 이러한 또라이의 폐해를 비용으로 직접 계산하는 방법을 제시하기도 했다. 괴롭힘을 당한 ‘피해자’의 25%, 그것을 지켜본 ‘목격자’의 20%가 그 조직을 떠나게 된다는 것이다. 나머지 사람들에게도 결근의 증가, 업무에 대한 열의 감소, 주의 산만, 개인의 성취도 감소 등이 나타나고, 이에 따라 인사 담당자들, 임원진, 교육 훈련비 등에서 상상을 초월하는 비용이 발생한다고 한다.그나마 해고가 가능한 민간 기업에서는 또라이의 추출이 가능하다. 문제는 고용이 보장된 전문가 집단과 공공조직에서가 문제다.얼마 전 사무관으로 진급한 공무원들을 대상으로 부하육성에 관한 교육을 진행한 적이 있다. 이 때 사례 발표에서 상상을 초월하는 ‘또라이’들의 무용담(?)을 들을 기회가 있었다. 무단결근, 지시 불이행, 업무 중 주식 투자, 도를 넘은 하극상 등등.그래서 시도해봤던 많은 방법들. 타일러 보기, 술 사주며 이야기 나눠 보기, 야단쳐 보기, 사정해 보기 등, 백약이 무효한 또라이들이 있게 마련이다. 수기설법으로 수많은 대중을 감화시킨 부처님도 포기한 사람들이 있다고 하지 않던가! 그래서 어느 조직도 철밥통이어서는 안되는 것이다.남을 위협하고 끌어내리는 일은 종종 권력을 잡는데 도움이 되는 것이 사실이다. 특히 조직이 투명하지 않고 오직 권력에만 눈이 먼 문화에서는 더욱 그러하다. 그래서 또라이들이 종종 권력을 잡기도 한다. 그렇지만 조직에는 치명적일 수밖에 없다. 그 밑에서 조직원들은 입에 발린 소리나 할 것이며, 보이는 곳에서만 일을 하게 될 것이며, 원칙은 사라질 것이며 궁극적으로는 그 조직도 소멸해 갈 것이다.‘구글’에서는 직원을 뽑을 때 적격 심사를 통해 또라이를 골라 내려고 노력한다. ‘구글’을 또라이처럼 행동해서는 절대 유능하다고 평가받을 수 없는 곳으로 만들어 놓았더니, 회사가 ‘악해지지 말자’라는 모토에 따라 돌아가더라는 것이 사업 운영 선임 부사장인 쇼나 브라운의 지적이다.‘사우스 웨스트 항공’의 공동 창업자이자 전 CEO였던 허브 켈러는 “기장 지원자 중 한 사람이 우리 안내 직원에게 아주 거만하게 굴었어요. 그래서 바로 그 자리에서 그를 불합격시켰지요. ‘그런 식으로 사람을 대하는 태도는 여기서는 허용이 안 된다. 당신은 우리가 원하는 리더가 될 수 없다’라고 말하면서요” 라고 했다는 일화가 있다.경영자는 투명하고 열린 경영, 그리고 끝없는 소통을 통하여 ‘또라이’가 생존할 수 없는 문화를 만들어 나가야 한다. 그것이 결국 외부의 고객과 소통할 수 있는 힘이기 때문이다.필자의 신간 <임계점을 넘어라> 바로가기http://www.bandinlunis.com/front/product/detailProduct.do?prodId=3097534김학재 mindsetu@naver.com

주말 내내 자고 먹고 TV보기를 반복하다가 일요일 저녁 시간대를 맞고 있는 직장인 A씨의 모습을 상상해 보자. 행복하고 편안해 보이는가? 아니면 스트레스가 느껴지는가? 좀 더 확장해서 일주일 정도의 휴가를 이렇게 보내고 있는 A씨의 모습은 어떻게 느껴지는가?기분이 언짢아 휴가를 내고 침대에서 뒹굴면 행복해질까? 여기에 대해 심리학자들은 하나같이 ‘No!’라고 이야기한다. 이때 우리의 뇌는 자연스럽게 걱정에 몰두하게 된다는 것이다. 청소년들이 가장 끔찍하게 여기는 것이 수업일 것이라고 어른들은 생각하겠지만 사실은 일 같지도 않고 놀이 같지도 않는 걸 할 때 가장 괴로워한다고 한다. 예를 들면 평범한 유지 활동, 수동적 여가 행위, 그렇고 그런 만남 등이 그것이다. 그러니 몸을 움직인다고 하는 것은 우리의 행복과도 밀접한 관련이 있는 것이다. 아리스토텔레스 또한 ??니코마코스 윤리학??에서 “행복은 행위의 결과다”라고 했다.무료하게 보냈다는 자괴감이 밀려오는 일요일 저녁 무렵, 다음 날 출근과 산적한 업무를 생각하면 더욱 몸이 무거워 지겠지만, 억지로라도 몸을 끌고 이제라도 밖에 나가면 어떨까? 조금씩 기분이 나아지고 의욕도 생기며, 운이 좋으면 풀리지 않던 문제의 해답을 얻을 수도 있다. 사람들은 자기가 하는 일이 자발적일 때 가장 만족스러워하지만 의무감 때문에 하는 일 역시 목표가 있다면 크게 불만스러워하지는 않는다고 한다. 몸을 움직인다는 것은 자연스럽게 크든 작든 방향과 목표를 설정해주는 역할을 한다. 나폴레옹도 전쟁의 전략을 어떻게 짜느냐는 질문을 받았을 때, 일단 행동하고 나서 본다(We engage and see)라고 했다지 않는가!모든 배움의 과정은 몸을 통해서 이루어진다. 몸으로 반복하는 것을 뇌는 뉴런과 시냅스를 통하여 길을 냄으로써 완성시키는 것이다. 악기를 배우건, 외국어를 배우건, 춤을 연습하건, 새로운 맛을 경험하건 그 모든 배움은 우리 머릿속에서 세포들의 연결고리들이 새로 엮이고 변하면서 이루어지는 과정이다. 전문가가 된다는 것도 같은 이치다. 축구선수 메시가 상대편의 태클을 순간적으로 피하며 슛을 쏘는 것, 노련한 소방관이 긴급한 현장에 도착하여 일을 처리하는 것, 심지어는 몇 시간을 다른 생각만 한 것 같은데도 무사히 목적지까지 운전한 것 등이 이렇게 몸을 훈련한 결과다.정주영 회장은, 어렵다고 말하거나 불가능 하다고 말하는 직원들에게“채금자(책임자), 해봤어?”라는 질문을 달고 살았다고 한다. 관념적으로 생각하지 말고 몸으로 부딪쳐 보라는 얘기였을 것이다. 이러한 정주영 회장도 현대 조선소를 세우라는 박정희 대통령의 명령에 부정적인 반응을 보이다“임자, 해봤어?”라는 말을 들었다고 하니, 세상의 모든 일에 긍정적인 생각으로 실제 몸을 부딪쳐 볼 일이다. 실제로 박정희 대통령은 포항제철 건립 시 13번이나 현장을 찾았고, 경부고속도로 건설 시 부총리가 건설현장에 1번도 나가지 않자 그를 경질 시켰을 정도로 현장을 중시했다.고등학교 시절 수학 선생님이 “수학은 네 손모가지로 직접 풀어봐야 돼”라는 말씀을 하시곤 했는데, 직접 해 보지 않고 자기 것이 될 수 있는 것은 없다. 기업 교육 현장에서 사소한 것이라도 실습을 시키는 이유도 그런 것이다.플라톤에서 데카르트에 이어지는 형이상학적 서양철학에 반기를 든 사람이 ‘메를로 퐁티’다. 우리말로 하면 ‘몸 철학’의 원조라고나 할까? 그가 한 실험중의 하나다.먼저 세상이 180도 거꾸로 보이는 특수 안경을 쓴다. 처음에는 세상이 거꾸로 보이지만 이튿날이 되면 자기 몸이 물구나무를 선 느낌을 갖는다. 보름 정도 지나면 전체 세상이 바로 보인다. 다시 안경을 벗으면 세상이 거꾸로 보이다가 보름이 지나서야 정상으로 돌아오게 된다. 이 실험 결과를 확장하면 우리 몸의 상태에 따라 세상을 보는 패러다임마저 바뀌는 것이다.조직에서 일을 함에 있어서도, 자료 조사를 하러 직접 어느 기관을 방문해 본다거나 관계자를 만나러 가는 일 등은 의외의 결과와 아이디어를 얻게 되는 경우가 많다. 전화와 이 메일로는 전혀 진척이 없던 일이 당사자를 직접 대면함으로써 수월하게 풀리기도 한다. 그러니 세계 각국의 정상들이 시간과 경비를 들이면서도 다른 나라를 방문해 얼굴을 맞대고 이야기 하는 것이다.세상의 연구가 뇌에 집중해 있는 분위기다. 대부분의 사람들이 하루 종일 모니터 앞에 앉아 일을 하고 있다. 이럴 때, 몸에 관심을 기울여 보자. 생각지도 못했던 세상이 열릴 수 있다. 인간은 몸을 통해 자신과 세계를 인식하고 그 관계를 통해 힘을 형성하며 목적을 달성해 나가는 것이다.필자의 신간 <임계점을 넘어라> 바로가기http://www.bandinlunis.com/front/product/detailProduct.do?prodId=3097534김학재 mindsetu@naver.com

스포츠에는 서열이 있지만 근본적으로 예술엔 서열이 있을 수 없다. 물론 수준의 문제를 논할 수 있겠지만 이 분야는 원론적으로 ‘다름’의 가치를 보다 중요시 한다. 이렇게 서열을 매길 수 없는 분야에 서열을 매기려는 시도가 있었으니 ‘나는 가수다’라는 프로그램이다. 이미 각자의 개성으로 성공하여 나름대로의 영역을 구축하고 자리잡은 ‘프로패셔널’들을 경쟁과 비교의 장으로 끌어낸 것이다. 많은 사람들이 불가능 할 거라 했지만 누군가 성사시켰다. 내로라하는 가수들을 아마추어들이나 할 법한 경연대회의 마당으로 끌어낸 것이다. 시청자들은 재미있어 했고 열광했다.출연한 가수들은 수없이 불러 익숙할 대로 익숙해진 자신의 노래였지만, 혼신의 힘을 다해 불렀다. 그래서 자신의 순서를 마치고 무대를 내려 와서는 이구동성으로 ‘너무 너무 힘들다’고 했다. 그 다음 주에 이어진 무대는 다른 가수의 노래를 부르는 순서다. 개성과 스타일이 자신과는 다른 가수의 노래를 소화하기 위해서는 편곡이라는 과정과 엄청난 연습이 필요했다. 심사와 평가라는 과정이 있고 이의 결과가 자신의 입지와 무관하지 않으리라는 생각에 한시도 긴장의 끈을 놓을 수 없었다. 모두가 신인시절로 돌아간 느낌이었을 것이다.드디어 누군가 한 명은 탈락되어야 할 운명의 순간. 가수들은 자신의 노래를 돋보이도록 댄스팀을 데려 오기도 했고 별도의 밴드를 구성하기도 했으며 반주를 위해 유럽에서 활동하는 피아니스트를 섭외해 오기도 했다. 한 마디로 보이지 않는 전쟁이었다. 시청자들에게 ‘프로의 세계’를 보여 줬고 최선을 다하는 멋진 모습을 보여주었다.일곱 명의 순서가 모두 끝났지만, 사실 시청자들은 누가 일등이고 누가 탈락자여야 한다는 판단을 하기 어려웠다. 단지 자기가 좋아하는 가수, 선호하는 노래가 있었을 뿐이다. 그렇지만 규정에 의해서 한 명의 탈락자가 나왔다.문제는 여기서부터 시작이 된다.공교롭게도 탈락하게 된 가수는 그 중 가장 선배였고 프로그램의 진행상 그 가수의 매니저 역할을 맡은 유명 개그맨이 다시 한 번 기회를 줄 것을 강력하게 요구한다. 이것을 경선에 참여 했던 가수들이 받아들이고 심지어 이것을 기획한 프로듀서마저 받아들이게 된다. 여기에서부터 이 프로그램과 이에 참석한 연예인들이 명예보다는 구설수에 오르는 수난을 당하게 된다.탈락자가 발표 되었을 때 깨끗이 승복을 하고 원칙대로 프로그램이 진행 되었다면, 사상 유례없는 성공적인 방송이 되었을 것이라는 게 중론이다. 처음 약속한 원칙을 지키지 않음으로써 탈락자는 구질구질한 모습으로, 이를 부탁한 개그맨은 문제의 단초로, 진행을 하던 가수는 치기 어린 행동으로, 제작자는 원칙 없음으로, 프로그램은 신뢰 없음으로, 모든 게 순식간에 무너지고 말았다. 탈락한 사람이 선배가 아닌 신인이었다면 또 결과가 어땠을까? 권위가 배제된 프로그램이어서 신선했던 것인데 선배의 탈락에 일종의 가식적 아부들을 하는 것 같아서 이중적인 모습마저 느끼게도 했다.원칙을 지키지 않는 것, 일관성을 지키지 않는 것이 사람들의 이해관계가 얽혀 있는 조직과 집단에 얼마만큼 중요한지를 여실히 보여준 사례라 할 수 있다.리더는 칭찬 하나에도 일관성을 지켜야 한다. 회사에 이익이 된다고 해서 오늘은 이런 행동을 칭찬하고 내일은 전혀 다른 행동을 칭찬해서는 안 된다. 엄마가 아이들을 교육할 때, 원칙과 가치관 없이 오직 시키는 말을 잘 듣는다고 해서 ‘착한 아이’라고 칭찬해서는 안 되는 것과 같다.비상구를 알리는 로고와 색깔이 일관성이 없으면, 재난 시에 커다란 혼란을 겪게 될 것이고, 유명 커피 체인점이 가는 곳마다 커피 맛과 서비스가 제각각이라면 고객은 그곳을 신뢰하기 어렵다.물론 ‘일관성’이란 말 자체는 가치 중립적인 말이다. 어떻게 쓰이느냐에 따라 좋을 수도 나쁠 수도 있기 때문이다. 때와 장소에 따라 다양한 연출로 자신을 뽐내는 사람도 있지만, 스티브 잡스처럼 목티와 청바지로 자신의 정체성을 표현하기도 한다. 그렇지만 일관성이 지켜져야 할 영역에서 지켜지지 못할 때는 이렇게 커다란 혼란이 일어난다. 그것을 기업에서는 미션이라 하고, 핵심가치라 부른다.변화에 적응하기 위한 유연한 사고와 함께 지켜야 할 것은 지키는 지혜가 필요하다.필자의 신간 <임계점을 넘어라> 바로가기http://www.bandinlunis.com/front/product/detailProduct.do?prodId=3097534김학재 mindsetu@naver.com

모차르트가 남의 작품을 흉내 내고 베꼈다면 얼마나 많은 사람들이 믿을까?그렇지만 이는 상당부분 사실이다. 모차르트가 어려서 작곡한 일곱 편의 피아노 협주곡은 다른 작곡가들의 작품을 재배열 한 것에 지나지 않는다고 한다. 또한 ‘모차르트의 일생(Mozart : A Life)’을 쓴 메이너드 솔로몬(Maynard Solomon)에 의하면 모차르트는 미슬리베체크의 작품에서 이탈리아 스타일과 우아한 멜로디, 품위 있는 리듬의 모델을 발견하고 차용했다고 한다. 재미있는 것은 모차르트가 자신의 이러한 기술을 자랑스러워 했다는 것이다.영국의 시인 T.S 엘리엇은 ‘미성숙한 시인들은 모방하고, 성숙한 시인들은 훔친다’고 했는데, 이러한 일은 예술계의 공공연한 비밀이라고 한다. 대신 ‘훔쳤다’는 표현 대신에 ‘영향 받았다’라고 표현할 뿐. 피카소는 마티스를 훔쳤고 셰익스피어조차도 초기에는 트리스토퍼 말로(Chsistopher Marlowe)를 너무 많이 베껴 근심할 정도였다고 한다.창의적인 인간의 전형으로 인식되고 있는 스티브 잡스 또한 본인이 직접 개발한 기술은 없다. 컴퓨터의 마우스를 이용한 사용자 인터페이스(GUI) 환경은 제록스에서 가져 왔고, 심지어는 핵심 역할을 맡고 있는 직원들마저 데려왔다. 최근의 스마트 폰 또한 잡스가 가지고 있는 기술들로 만든 것이 아니다. 대부분 기존의 있던 기술을 ‘훔쳐서’ 다른 것들과 결합했을 뿐이다. 스티브 잡스는 1996년 ‘와이어드(Wired)’지와의 인터뷰에서“창조성은 여러 가지 것들을 연결하는 것일 뿐입니다. 창의적인 사람들에게 어떻게 그런 일을 할 수 있었느냐고 물어보면 그들은 약간의 죄책감을 느낍니다. 그들은 실제로 한 일이 없기 때문입니다. 그들은 그저 뭔가를 보았을 뿐입니다. 얼마간의 시간이 지난 후 그것은 그들에게 명백해 보였습니다. 그래서 그들은 자신들의 경험을 연결하여 새로운 것을 합성할 수 있었던 것입니다.”라고 했다.현재 마이크로 소프트를 위협하고 있는 구글의 창업자 브린과 페이지 또한 새로운 것을 개발했다기보다 기존의 있던 것들을 잘 결합한 사람들이다. 알타비스타라는 기존의 검색 엔진에 역시 기존에 있었던 데이터마이닝 알고리즘을 사용해 인터넷상의 모든 역링크를 검색한 다음 학술논문의 인용처럼 링크들의 순위를 매기는 프로그램을 만들었던 것이다.심지어 부처님조차 세상에 없던 진리를 만들어 냈다기보다는 부처님이 태어나기 훨씬 전부터 존재했던 여러 종파들의 사상을 선택하고 결합했다고 보아야 한다. 마찬가지로 ‘태양 아래 새로운 것은 없다’는 성경의 말씀도 우리 인간 세상의 진리를 드러내는 표현이다.남의 것을 훔쳐 새로운 것을 만들기 위해서는 두 가지가 전제 되어야 한다.첫째는 어떤 것이 훔칠만한 물건인지를 알아보는 안목이 있어야 한다. 이것은 마치 빌게이츠가 ‘파퓰러 일렉트로닉스(Popular Electronics)’ 잡지를 본 순간“말도 안돼! 우리를 빼고 이런 일이 일어나다니. 사람들은 이 칩에 필요한 진짜 소프트웨어를 만들기 시작할 거야! 미래는 우리를 기다려 주지 않을 거야, 우리는 그것을 붙잡아야 해”라고 생각한 것과 같은 느낌일 것이며, 모든 사람이 무심히 지나친 제록스의 사용자 인터페이스 환경(GUI)을 스티브 잡스가 보면서 “바로 저거야” 했던 느낌이어야 한다.둘째는 이렇게 훔친 물건을 적재적소에 사용할 수 있는 능력이 있어야 한다. 사실 그런 면에서 구글의 창업자인 브린과 페이지도 초반에는 자신들의 가치를 정확히 알지 못했다. 그들은 처음에 페이지 랭크를 플라어티에게 100만 달러에 팔려고 했으니 말이다. 마치 다이슨이 먼지 봉투 없는 청소기를 만들어 단지 특허를 팔러 다닌 것과 같은 경우다. 다시 말하면 세계적인 성공의 뒤에도 이런 운이 작용 했다고 보아야 한다. 그렇지만 대부분의 경우는 쓰임새를 정확히 알고 있는 데서 좋은 물건을 발견하게 됨은 분명한 사실이다.이렇게 가치 있는 것을 발견하고 최적의 쓰임새로 연결시키는 능력은 어디에서 오는가? 그것을 요즘 ‘전략적 직관’이라 하는데, 역시 오랫동안의 경험과 학습 몰입과 성찰에서 온다고 해야 할 것이다.필자의 신간 <임계점을 넘어라> 바로가기http://www.bandinlunis.com/front/product/detailProduct.do?prodId=3097534김학재 mindsetu@naver.com

말콤 글래드웰의 ‘블링크’에 나오는 이야기다.‘베치나’라는 한 미술상이 기원전 6세기의 대리석상을 들고 캘리포니아에 있는 폴게티 박물관을 찾아간다. 물론 팔기 위해서다. 이제껏 발견된 대부분의 석상이 심하게 훼손된 데 비해 보존상태도 양호했고, 다른 작품들과 달리 밝은 색조의 광택을 띤데다 여러모로 범상치 않아 보여 박물관 측은 구매할 의향을 갖고 철저하게 조사하기 시작한다.캘리포니아 대학의 지질학자 스탠리 마골리스는 입체 현미경 등의 검사를 통하여 타소스 섬의 고대 케이프 배티 채석장에서 캐낸 백운석으로 만들어졌다는 결론을 내린다. 박물관 측은 이러한 과학적 분석에 힘입어 석상을 구입하기로 결정을 내린다. 그렇지만 이에 대해 이의를 제기하는 의견들이 나오기 시작한다.폴게티 박물관의 운영위원이던 이탈리아 미술 사학자 페데리코 제리는 꼬집어 말할 수는 없지만 손톱이 이상하다고 했고, 그리스 조각의 세계적인 권위자 에블린 해리슨은 조각상의 덮개를 벗기는 순간 ‘유감스럽다’는 탄식을 한다. 그런가 하면 뉴욕 메트로폴리탄 미술관장을 지낸 토마스 하빙은 자신도 모르게 ‘새것(Fresh)’이라는 단어를 읊조린다.이에 논쟁에 휘말린 석상에 대한 심포지엄이 열리게 되고, 많은 전문가들이 자신의 견해를 피력하게 된다.“땅 속에서 나온 조각상을 한 번이라도 보았다면 누구든 저 물건이 땅 속에 묻힌 적이 없다는 사실을 알 수 있을 겁니다.”(아크로폴리스 박물관장 게오르그 데스피니스)“그 석상을 처음 보았을 때 유리벽이 우리 사이를 가로 막은 느낌이었습니다.”(아테네 고고학회장)“직관적으로 반발의 파동을 느꼈습니다.”(아테네 베나키 박물관장 앙겔로스 델리보리아스) 등의 대답을 하는데 이는 모두 작품을 본 직후의 평들이다.결국에는 이 석상을 소장했다는 스위스 내과의사와의 서신이 위조로 판명되고, 감자 주형을 사용하면 두 달 만에 석상 표면을 ‘오래되게 만들 수 있다’는 결론을 얻게 되면서 석상에 대한 해프닝은 마무리가 된다.단 한 차례의 눈길로, 박물관의 조사팀이 14개월에 걸쳐 파헤친 것보다 조각상의 본질을 꿰뚫어 볼 수 있는 힘은 어디에서 나온 것일까!결국 박물관의 큐레이터로 하여금 “그간 나는 심미적 판단보다 과학적 견해가 더 객관적이라고 여겼습니다. 이제 내가 틀렸다는 것을 실감합니다.”라는 말을 하게 만든 직관의 힘은 과학적 분석적 접근 보다 우위에 있는 것인가!훌륭한 경영자의 선택에는 범인이 갖지 못한 이러한 직관의 힘이 있는 것으로 믿는 경향이 있다. 경영자 스스로도 자신은 이러한 차별화된 능력을 갖고 있다고 과신하기도 한다. 이러한 직관은 한 분야에서 오랫동안 훈련되고 쌓아졌으며 다듬어진 결과다. 하루아침에 나온 것은 아니라는 것이다. 그렇지만 이러한 직관의 힘을 과신해서 빚어지는 불상사도 만만치 않다. 직관이 개인의 감정적 애착과 결합이 되는 경우다. 예를 들면 폴게티 박물관 내에도 많은 전문가들이 있었지만 이러한 직관적 판단의 힘을 발휘하지 못한 것은 석상이 진품이기를 바라는 절실함 때문이었던 것처럼 말이다.케네디 대통령은 쿠바 출신의 망명자들을 훈련시켜 치밀하지 못한 전략으로 피그만에 상륙시켜 전멸시키는 오류를 범하기도 했고, 내부의 반대를 무릅쓰고 무리하게 다임러벤츠와 크라이슬러의 합병을 주도했던 슈렘프 회장은 역사상 최악의 '실패한 결혼'으로 불린 이 합병 때문에 물러난다. 이건희 회장도 자동차 사업에 대한 개인적인 관심과 열정으로 수조 원을 투자했지만, 투자액의 10분의 1 가격에 사업을 넘겼다. 우리가 훌륭한 리더라고 손꼽는 사람들이다. 경영자의 이러한 직관적 판단의 오류를 견제하고 바로잡아줄 의사결정 시스템을 갖는 것이 그래서 필요한 이유다.직관과 분석적 사고는 상호 보완적일 수밖에 없다. 단순하게 직관적 사고가 중요하니 분석적 사고가 중요하니 하는 것은 무의미한 논쟁이다. 오랜 기간 치열하고 분석적인 사고의 훈련이, 시간이 없고 정보가 부족한 상황에서 급박한 결정을 해야 할 시기에 우리로 하여금 현명한 판단을 하게 할 것이기 때문이다.필자의 신간 <임계점을 넘어라> 바로가기http://www.bandinlunis.com/front/product/detailProduct.do?prodId=3097534김학재 mindsetu@naver.com

코닥은 세계 최초로 디지털 카메라 기술을 개발하고도 기존 주력제품이던 필름 시장을 잠식 당할까 봐 적극적인 개발과 마케팅을 소홀히 하여 추락했다. 고객과 시장을 읽지 못한 까닭이다. 이렇게 기업의 흥망은 결국 고객과의 관계에 의해 결정이 된다. 고객이 찾아 주는 회사는 성공하고 그렇지 않으면 망한다.미국의 쇼핑업체인 재포스(Zappos)에서는 콜센터 직원이 고객 한 사람과 7시간 28분간 전화 통화를 한 것에 대해서 야단을 치기 보다는 우수직원으로 상을 주었다고 한다. 그만큼 고객의 소리를 중요시했기 때문이다.고객을 만족시키기 위해서는 어떻게 해야 할까? 무조건 그들이 말하는 대로 따라 가기만 하면 될까? 끊임없이 창의적인 제품으로 세상을 놀라게 하고 있는 애플의 스티브 잡스는 “벨(Alexander Graham Bell)이 전화기를 발명할 때, 소비자에게 물어봤느냐?”면서 고객에게 묻기보다는 세상을 선도하고 소비자조차도 몰랐던 그들의 심리를 간파하면서 리드해 나갈 것을 강조한다.전세계에 600만개나 판매된 에어론(Aeron)이란 의자를 만든 허먼 밀러(Herman Miller)사는 소비자 조사를 하지 않는다. 이 회사의 CEO 브라이언 워커 회장은 “소비자조사의 문제점은 소비자는 자신들이 이미 알고 있는 것만을 대답한다는 것”이라고 말한다. 아울러 “단순히 시장의 요구에 부응하고자 한다면 실패하지 않고 평범한 수준을 유지할 수는 있겠지만 혁신적이고 주도적인 역할은 하지 못한 채 남들이 다 하고 있는 것을 똑같이 답습하게 될 것”이라고 했다.그는 팩시밀리의 예를 들었다. 팩시밀리를 처음 개발할 때 개발자들이 사람들에게 물어봤다. “문서를 즉시 보낼 수 있고, 편지도 즉시 받을 수 있는 기계가 있다면 좋겠습니까?” 모두들 이렇게 답했다. “이틀 정도면 우편물을 받을 수 있는데, 왜 굳이 돈을 더 들여서 그렇게 해야 하죠? 그리고 그런 기계가 없는 친구와는 어떻게 편지를 주고받으란 말이죠?”미국 마케팅 컨설팅업체 모스코비츠 제이콥사의 하워드 회장은 “ ‘여러분은 어떤 새로운 신용카드를 원하십니까?’ 라고 설문조사를 하면 대개 ‘수수료가 없고 포인트 적립 등 각종 혜택이 더 많으면 좋겠다’란 추상적인 답을 내놓기 십상이다. 이게 기존 설문 조사의 한계다. 소비자들은 자신이 뭘 좋아하는지, 뭘 더 원하는지 모르는 경우가 의외로 많다.”고 말한다.소비자의 이미 있는 마음을 읽기도 힘든데, 이런 소비자들을 리드한다고 하는 것은 가능하기나 한 걸까? 불가능 하다면 도대체 어떻게 해야 하는가?결국 이렇게 측량하기 힘든 고객의 취향을 반영하기 위해서 기업들은 제품의 기획 단계부터 이들의 아이디어를 활용하기 위한 다양한 방법들을 찾고 있다. 이를 개방형 이노베이션이라 한다. 애플의 앱스토어가 대표적이다. 애플은 단지 개발자와 고객 사이에 위치해 양자를 통제, 조정 할 뿐이다. 페이스북은 플랫폼(Platform)을 제공하고 개발자와 고객 간에 자유롭게 거래를 할 수 있도록 하고 있다.소비자의 마음은 사실 소비자도 모르는 경우가 많다. 소비자를 리드해서 성공한 기업은 아주 탁월하고 걸출한 경영자의 직관과 능력의 산물이지만 이러한 성공이 계속 되리라고 보장하기는 어렵다. 결국 기업이 생존하는 길은 소비자와 같이 가는 것이다. 서핑을 하는 사람이 파도의 움직임에 몸을 싣듯이 소비자가 움직이는 대로 유연하게 반응해야 한다.미국의 AT&T는 서비스 개발을 위해 아이디어를 공모 하고, 노키아는 휴대폰 디자인을 공모한다. 또한 IBM처럼 자신들의 특허를 개방하기도 하고 고어텍스는 핵심기술을 제공하고 외부 기업들이 이를 활용해 옷과 신발, 의료기기를 만들도록 하기도 한다. 결국 고객과 리얼타임으로 함께 호흡하는 것이 기업이 살아남는 방법이 되고 있다.필자의 신간 <임계점을 넘어라> 바로가기http://www.bandinlunis.com/front/product/detailProduct.do?prodId=3097534김학재 mindsetu@naver.com

21C인 현대의 총포류는 대부분 탄환을 총신의 뒷부분에서 장전한다. 하지만 총이 처음 발명된 초기에는 탄환을 총신의 앞에서 장전했고 안전사고도 많이 일어났다. 이게 현재의 형태로 굳어지기 까지는 300년이 걸렸다.이렇게 간단하면서 획기적인 아이디어에 300년이나 걸린 것은 대포의 원리를 차용해 총을 만들었기 때문이다. 300~400년간 대포의 탄환을 포신 앞에서 장전하던 것처럼 총기 또한 당연히 그러해야 한다고 생각했기 때문이다.거슬러 올라가면 인류는 깨진 돌을 그냥 사용하다 필요한 모양으로 갈아 쓰는데 50만년이 걸렸다.장군들도 앞으로 다가올 미래의 전쟁보다 최근의 마지막 전쟁에 집착하였다.구식 소총을 발명한 후에도 약 100년 동안, 유럽의 장군들은 보병의 진 배치를 소총보다 창과 활에 더 적절한 고전적 대형으로 편성했다. 따라서 여러 세대 동안 전통적인 전투태세를 유지한 지휘관들은 새로운 화력을 내세운 지휘관들과의 전쟁터에서 사라져갔다.생각해 보라.인적자원을 조직하고 동기를 부여하고 지도하며 계획하고 분배하는 최선의 방법에 관한 기본적 확신을 어떻게 갖게 되었는가?틀림없이 당신은 사람들과 사귀고 강의를 들으며 이론을 주입 받았을 것이다. 경영대학원의 강의, 개발 프로그램, 석학과의 회의, 동료와의 대화에서 이런 이론들은 더욱 공고해진다.그 유산은 유명한 CEO, 전문가, 머리가 희끗한 교수에게서 생겨난 것들이었다. 그들 대부분은 오래 전에 세상을 떠났거나 은퇴하거나 노인이 되었다. 이제 많은 변화가 일어났고, 대대로 내려온 고정관념을 재점검할 때이다(게리 해멀, ‘경영의 미래’(세종서적)중에서).새롭고 창의적인 생각을 가로 막는 첫번째 벽은 ‘고정관념’이라 해야 할 것이다. 과거의 방식이나 기존에 가지고 있던 생각을 버리고 무에서 생각하는 것을 제로베이스 사고라 한다. 이렇게 생각하기란 물론 쉽지 않다. 그렇지만 현대의 경쟁력은 여기에서 나온다.경영자들이 자기의 성공원리에서 벗어나지 못하는 것을 일컬어 휴브리스(HUBRIS)라고 하는데, 이는 영국의 역사학자이자 문명비평가인 토인비(Arnold Joseph Toynbee)가 과거에 성공한 사람이 자신의 능력과 방법을 ‘우상화’함으로써 오류에 빠지게 됨을 지적한 말이다.이러한 대표적인 경우가 경영자들의 패턴인식이다. 패턴 인식이란 새로운 상황에 대한 이해와 판단이 필요한 경우, 이를 독립적인 사건으로 인식하지 않고 과거 경험했던 가장 유사한 사건과 동일시하는 경향을 말한다. 이를테면 ‘홍길동’이란 이름을 가진 인물을 처음 만나 좋지 않은 경험을 한 사람은, 이후 만나는 ‘홍’씨 성을 가진 사람들에 대해 부정적인 생각부터 하게 된다.이런 패턴 인식은 빠른 결정으로 효율성을 극대화할 수 있지만, 주어진 상황에서 최적의 의사 결정을 보장하는 것은 아니다. 허리케인 카트리나 사태 당시 국토안보지휘센터를 책임졌던 매슈 브로더릭 장군은 제방이 무너지고 큰 인명 피해가 예상된다는 초동 보고를 받았지만 즉각적인 조치를 취하지 않았다. 과거 경험상 재난 초기 보고는 부정확했기 때문이다. 하지만 이처럼 ‘패턴에 근거한 결정’은 결국 정부의 늑장 대응을 초래해 1500명 이상의 사망자를 내는 엄청난 피해를 낳았다.왕연구소의 왕안은 1980년대 초 PC시장의 표준이자 트렌드가 IBM의 운영 시스템임을 잘 알고도 이를 거부하다가 파산했다. 그는 자신이 개발한 신기술을 IBM이 가로챘다는 과거 경험 탓에 IBM에 적대적인 감정을 갖고 있었다. 그러나 정작 IBM의 운영 시스템은 마이크로소프트(MS)가 만들어 제공한 기술이었다.개리 해멀은 위의 책에서 이러한 경영에 관한 도그마(독단)를 뽑기 위해 스스로 다음과 같은 질문을 해 보는 것이 좋다고 조언한다.1. 이것은 도전할 가치가 있는 편견인가? 이것은 우리가 강화하고 싶은 중요한 조직 속성(전략적 적응력과 같은)을 방해하는가?2. 이 편견은 일반적인 고정관념인가? 만약 그렇다면, 우리는 이 경우에서 무엇을 배울 수 있는가?3. 이 편견은 모든 사람의 이해관계에 어떻게 작용하는가? 이 편견에서 이득을 보는 사람은 누구인가?4. 우리는 이 편견을 선택하고 가설을 세우면서, 이를 현실로 만들고 있는가? 우리가 그것을 진짜라고 만들었기 때문에, 이 편견은 단순히 진짜인가? 그렇다면 우리는 대안을 상상할 수 있는가?위의 질문들은 약간 어려울 수도 있지만, 결론은 우리가 하고 있는 사고와 의사결정에 대하여 끊임없이 ‘편견인가?’ 혹은 ‘고정관념은 아닌가?’를 생각하면서 대안을 찾아보아야 한다는 말이다.필자의 신간 <임계점을 넘어라> 바로가기http://www.bandinlunis.com/front/product/detailProduct.do?prodId=3097534김학재 mindsetu@naver.com