얼마 전 발표된 노벨 물리학상과 화학상 수상자들의 공통점은 모두 인공지능(AI) 개척과 응용에 관련된 분들이다. 인공지능은 우리가 원하든 원하지 않든 사회 전반에 근본적인 변화를 가져올 것이고 이미 그 영향권에 있다. 정부 역시도 예외는 아니어서 부분적으로 AI 도입과 활용에 대한 논의와 시범 적용 등이 진행 중이다. 간단한 예로 정부 업무관리에 AI를 적용한다면 공무원의 노력과 시간 등 행정 효율성은 분명히 좋아질 것이다. 정부가 운영 중인 온나라 업무관리시스템의 경우, 그 안에 필요한 다양한 업무과 자료방들이 세분되어 배치되어 있다. 문제는 특정 업무를 하면서 필요한 다른 자료나 업무 등을 확인하려면 그 메뉴를 다시 클릭해서 확인해야 한다. 만약에 이런 메뉴들을 통합하여 필요한 자료나 정보를 실시간으로 제공한다면 불필요한 반복 없이 효율적인 업무환경을 만들 수 있다. AI가 활용되는 단계는 다양하다. 기본적으로 초기에는 자료나 정보를 통합하여 제공하는 비서 역할이 주가 된다. 그다음 단계는 의사결정에 필요한 전략이나 대안을 제시해 주는 것으로 통합적 자료 종합에 추론이 추가된다. 끝으로 조직이나 기관 전체의 관리를 AI 스스로 하는 단계가 될 것이고 이 단계에 이르면 이른바 범용 AI가 활성화되었다고 볼 수 있다. 정부가 논의하고 있는 수준의 AI 도입 모습은 결국 초기 단계인 비서 역할일 것이다. 이런 논의가 자칫 보여주기식 혁신 사례가 되지 않도록 그 과정에서 놓쳐서는 안 될 몇 가지 점에 주목하고자 한다. 먼저, AI를 도입하는 것 자체가 혁신이 아니라 미래 정부에 대한 밑그림을 먼저 생각한 후 어느 부분에 AI를 어떻게 도입하는 것이 필요한지를 판단해야 한다. 미래의 모습에 대한 설계 없이 무턱대고 신기술이니 인공지능을 도입하면 더 좋고 혁신적이라고 덤벼드는 것은 실적은 있되 성과가 없는 실패하는 혁신의 모습이 될 가능성이 높다. 둘째로, 데이터 문제이다. 생성형 AI의 핵심은 기술적인 알고리즘 개발과 더불어 양질의 대용량 데이터를 확보하여 학습시키는 것이다. 정부 AI가 실질적으로 작동하기 위해선 대용량 데이터 확보는 물론이고 제대로 정비하고 통합해야 한다. 2014년 공공데이터 제공 및 이용 활성화법이 제정된 이후 정부는 부처별로 생성된 데이터를 개방하고 있다. 문제는 공개하는 데이터의 진실성에 대한 검증은 상대적으로 소홀한 점이 있어 정부가 각별히 챙겨봐야 한다. 끝으로, 가짜 뉴스나 정보로 정책을 만들지 않도록 세심히 주의해야 한다. 빅데이터와 실제 고객의 수요나 행동을 연결하기 위해서는 데이터 저변에 내재하여 있는 보이지 않는 의도와 의미를 파악해야 한다. 특히 AI가 거짓으로 꾸며내어 제공하는 정보나 대안을 걸러낼 수 있는 기술적 안전판을 마련하는 것이 급선무다. 그러나 정책 담당자의 무지와 우매함이 위험을 초래하지 않도록 AI가 제공하는 정보나 자료의 진실성을 스스로 판단할 능력을 갖추는 것이 더욱 중요하다. 미래에도 정부가 존재할까라는 엉뚱하지만 그럴 수도 있겠다는 상상력을 펼쳐볼 때 신기술도 가치가 있다. 세상이 얘기하는 기술 트렌드를 도입하는 것이 혁신이라고 오해하지 말자. 다음 세대 공무원이 갖추어야 할 차별적 역량 준비를 위해 지금 공무원 충원과 교육과정 전반을 뜯어 봐야 한다. 창의력과 상상력으로 무장된 공무원, 제대로 질문할 능력을 충분히 지닌 공무원이 절실하다. 오철호 숭실대 교수·행정학

정책은 성공과 실패 중 어떤 확률이 더 높을까. 어떤 관점에서 정책에 접근하느냐에 따라 정책 과정 관리의 전략과 급소가 달라진다. 성공에 관심을 두면 당장 요구되는 정책 추진의 조건과 자원을 확보하는 데 초점을 두나, 실패에 초점을 돌리면 정책이 제대로 돌아가도록 중장기적 시각에서 종합적인 부분에 관심을 두게 된다. 정책의 의미는 다양하나 분명한 것은 정부와 국민을 이어주는 연결고리라는 점이다. 정부는 정책을 통해서 국민에게 무엇을, 왜, 그리고 어떻게 할 것인가를 말하며, 국민은 정책과 그 결과를 통해서 정부가 하는 일이 정당하고 국민이 필요한 것이며, 그 일을 잘하는지를 평가하게 된다. 흔히 정책이 성공했다는 것은 정책을 통해서 문제가 해결되었거나 줄었다는 의미이다. 즉 정책의 목표가 달성된 상황이나 결과를 말하며, 그 반대가 정책 실패로 지칭된다. 오랫동안 정책학자들이 관심을 가졌던 질문은 성공적인 정책에 영향을 미치는 요인은 무엇인가이다. 다양한 이론적 주장과 연구 결과들이 쌓였는데, 대부분 정책 자체를 잘 만들어야 한다는 것, 예산과 같은 집행에 필요한 정책자원의 충분한 확보, 그리고 대상 집단의 순응 등이 강조되었다. 우리의 현실을 보더라도 정책 과정에서 정부가 제일 신경을 쓰는 단계가 정책을 만드는, 즉 결정 단계이다. 또한 부처는 관련 예산을 확보하는 데 사활을 걸며 한편으로 대상 집단의 강력한 반대가 없도록 조치하는 데 노력을 쏟는다. 문제는 이런 일련의 노력으로 정부 정책이 과연 제대로 된 효과를 발생하여 국민이 불편해하는 문제가 해결되었거나 감소하고, 결과적으로 국민이 만족하는 경우가 얼마나 되느냐이다. 정부는 성공을 위해 노력했는데 그 결과가 그렇지 못하다면 사소해 보이는 것이라도 놓치고 있는 것이 무엇인지를 살펴보는 것이 현명하다. 흔히 간과하는 요인 중 하나가 바로 정책의 상호 연관성이다. 정책이 단일한 것 같지만, 그 속을 들여다보면 수직적으로, 수평적으로 다른 정책들과 긴밀하게 엮여 있다. 하나의 정책을 볼 때 그 정책만의 단일 효과도 있지만, 다른 정책들과 연계적 집행을 통한 시너지효과를 간과해서는 안 된다. 특히 최근의 정책문제는 복잡하고 다차원적이어서 단일 부처만으로는 해결하기 어려운 사악한 난제라는 점을 고려할 때 정책의 상호 연관성은 더욱 중요해진다. 얼마 전에 과학기술정보통신부가 더불어민주당 의원에게 제출한 사이버위협 대응 관련 연구개발(R&D) 예산 현황에 따르면 내년 정부 R&D 예산은 올해보다 11.8% 늘어난 29조7000억원으로 편성된 반면 사이버위협 R&D 예산은 8.1% 줄어든 것으로 나타났다. 최근 대통령실 국가안보실이 사이버보안 R&D 확대 방침을 담은 ‘국가 사이버안보 기본계획’을 발표하는 등 정부가 사이버안보의 중요성을 강조하고 있지만 실제 예산은 역행하는 모습이어서 해당 부처의 해명에도 불구하고 당황스럽다. 사이버안보라는 상위 계획과 부처의 하위 정책 사이의 연관성이 무너진 모습이다. 이 사례의 하나로 정부 부처 간, 기관 간 정책 연관성 부족을 단죄하려는 것이 아니다. 한 부처는 열심히 일하지만, 연관된 상위정책이나 다른 부처의 정책이 작동할 수 없거나 시너지 효과가 발생할 수 없는 역설적 현상이 나타날 수 있음에 주목하고자 한다. 결국 부처 간 경계와 칸막이를 없애고 협업이 문화처럼 자리 잡지 않는 한 단일 부처만의 시각에서 추진하는 정책은 멈추지 않을 것이며 성공보다 실패를 피할 수 없다. 정부가 정책 입안 시 무엇을 세밀하고 종합적으로 고려해야 할지 분명해지는 대목이다. 오철호 숭실대 교수·행정학

미래에도 정부가 필요하겠느냐는 허황한 질문을 해봄 직하다. 이 엉뚱한 질문은 결국 정부는 존재할 것이라는 마치 정해진 답처럼 끝맺기가 십상이다. 인류가 존재하는 한 정부와 헤어질 수 없다면 우리에게 좋은 정부란 무엇인가를 생각하는 것이 더 현실적이고 시간 효율적이다. 핵심은 ‘좋은’이 어떤 의미를 갖는가인데, 역사적으로 보면 관점에 따라, 나라 또는 시기 등에 따라 좋은 정부에 여러 의미를 부여하였다. 좋은 정부에 대한 철학자나 학자들의 생각도 시대상을 반영하듯 다양하다. 아리스토텔레스는 다수의 중산층에 기반을 둔 정부를 주장했지만, 근대에 들어 홉스는 공익을 실현하는 강력한 권위적 정부를 주장했으며, 현대에 들어 다니엘 벨은 구성원의 다양한 가치와 급격한 변화를 담을 수 있는 정부를 피력하기도 했다. 결론은, 최선의 단 하나의 좋은 정부란 없다는 것이다. 이런 점에서 우린 실험 시대에 살고 있으며, 그 시대가 요구하는 좋은 정부를 정의하고 실현하기 위해서 국민적 합의 과정이 필요한 이유이기도 하다. 역사 흐름의 동인에 대한 헤겔의 대답은 시대정신이었다. 당시 근대의 이성기반 합리성이 지금으로 말하면 시대변화의 DNA였다. 현대에는 해체와 융합 그리고 다양한 가치 추구가 그 자리를 대신하는 것 같다. 정부 역시도 근대적 합리성 기반의 관료제적 구조와 기능이 지배했던 시대를 넘어 인공지능과 디지털 환경에 부합하는 정부 기능, 역할, 모습에 대한 요구가 높아졌다. 결국 좋은 정부의 의미도 변해야 한다. 21세기 한국에서 국민이 생각하는 좋은 정부의 의미를 되새겨 볼 필요가 있다. 예컨대, 좋은 정부란 현시대가 요구하는 보편적 가치(개방, 공유, 소통 등)를 바탕으로 우리 사회에서 절실하게 요구되는 가치(예, 공정, 신뢰, 다양성 등)를 구현하는 국민이 믿을 수 있는 서비스 정부일 수도 있다. 말이나 근거 없는 약속이 아니라 실천과 행동으로 우리 사회의 가치를 구현하며, 국민이 정부가 존재하는지 느끼지 못하지만 필요할 때 정부가 있음을 알고 그래서 삶을 편안하게 해줄 수 있는 정부를 국민은 원할 것 같다. 우리 정부는 정보통신기술로 시작하여 지금은 디지털 기술을 적용하며 전자정부를 기반으로 하는 좋은 정부를 만들기 위해 오랜 기간 노력해 왔다. 며칠 전 발표된 유엔 전자정부 평가에서 우리나라의 순위가 한 단계(3위 ->4위) 낮아졌다고 한다. 그러나 ‘온라인서비스 부문은 2단계 상승해 1위를 차지했다는 점은 고무적이다. 여러 가지 보완하고 개선할 점이 있겠으나 한 가지 강조하고 싶은 점은 부처 경계를 없애는 실질적인 협업을 실천해야 한다. 정부 내 업무단(Back-office)에서 일하는 방식의 실질적 통합이 이루어지지 않으면 온라인서비스의 통합적 제공은 언제든지 어려움을 겪을 수 있음을 간과해서는 안 된다. 흔히 말하길, 내 눈에 보이는 것이 아니라 어떤 모습이어야 한다고 생각하는 것을 만드는 것이 혁신이라고 한다. 전자정부가 편리함을 제공하겠지만 곧 좋은 정부를 의미하지 않는다. 전자정부의 핵심은 ‘정부’이지 ‘전자’가 아니다. 더 나은 정부를 구축하기 위한 수단인 디지털 기술에 눈이 멀지 않고 발전하는 기술을 인간을 위하여 적시에 제대로 활용할 수 있도록 중앙과 지방정부 그리고 공공기관이 늘 깨어있고 움직여야 한다. 전자정부가 미완성인 좋은 정부지만 끝까지 완성도를 높이려면, 그 과정에 좋은 정부에 대한 국민의 목소리가 제대로 담겨야 한다. 오철호 숭실대 교수·행정학

윤석열정부 출범 초기 국민에게 한 약속 중 하나가 바로 민첩한 정부를 만들겠다는 것이었다. 말 그대로 민첩한(agile) 정부란 신속하게 문제를 해결하는 정부를 지칭한다. 그러나 신속한 것도 좋지만 제대로 대응하는 것이 더 중요하다. 디지털 플랫폼 정부를 구축하면 정부가 민첩해진다는 말은 하지 말자. 정부가 민첩함에 진심이었다면 단순히 디지털 기술의 적용과 데이터 통합을 기반으로 하는 행정서비스 제공의 플랫폼화만을 이야기하지는 않았을 것이다. 정부가 신속하게 문제를 파악하고 해결하는 과정에서 디지털 기술의 적용과 필요한 데이터의 활용은 수단에 불과하다. 그보다 더 중요한 것으로 담당 부서의 적극적인 문제 해결 노력은 물론이고, 특히 관련 부처들의 협력이 신속하며 제대로 이루어져야 한다. 정부가 대응해야 할 문제는 단일 부처가 해결할 수 없는 다부처 복합적인 성격을 지니는 이른바 사악한 난제(wicked problems)이기 때문이다. 전기자동차 사고 대응만 보더라도 국토부 한 부처만의 문제가 아님을 쉽게 알 수 있다. 마치 정부는 전기차 확산에만 몰두했지, 그 이후의 문제는 생각해 보지도 않은 것 같다. 단선적 사고로 21세기 난제에 대응할 수 있을지 의문이 드는 대목이다. 주택 문제 역시 국토부만의 사안보다는 다양한 시각에서 종합적인 분석과 대응이 주문된다. 한국에서 주택은 단순히 주거의 문제를 넘어 교육, 문화, 자산 증식 등 다양한 요인이 섞여 있는 난제가 이미 되었기 때문이다. 의대 증원 발표 이후, 지지부진한 현 상황에 대한 정부 대응은 말할 필요도 없어 보인다. 시간이 지나면 해결될 것이라는 안이한 생각에 기댈 수도 있으나 그 시간 속에서 불편과 고통을 겪는 국민은 정부를 어떤 모습으로 기억할지 걱정된다. 결국, 대증요법적으로 문제가 발생할 때마다 허겁지겁 대응하는 자세로는 민첩하게 정책 문제를 인식하고 제대로 해결하는 정부로 탈바꿈하기 어렵다. 정부가 민첩해지길 진심으로 원한다면 몇 가지 짚어볼 사항이 있다. 무엇보다도 정부의 일하는 방식이 사람 중심, 단일 부처 중심에서 종합적이며 협력적인 시스템 중심으로 바뀌어야 한다. 그래야 여러 원인이 얽혀있는 사악한 난제를 다각도에서 체계적으로 분석하고 예측하며 적합한 대응책을 신속히 그리고 제대로 마련할 수 있다. 이 과정에서 다양한 데이터를 종합적으로 분석하여 추측이나 관행 또는 주관적 경험이 아닌 근거를 기반으로 하는 과학적 행정이 이루어져야 한다. 정부는 이미 행정의 과학화를 위하여 데이터기반행정법을 제정하였다. 그러나 공무원들이 업무수행 과정에서 필요한 정보와 데이터를 신속하게 탐색하고 활용하는 업무수행은 여전히 갈 길이 멀어 보인다. 객관적이며 증거기반 행정이 법을 제정했다고 하루아침에 이루어지는 것은 아니다. 행정의 근거는 법제도이나 그런 행위를 하는 실제 모습과 과정은 개개인의 속성, 특히 조직 문화에 직접 영향을 받는다는 점을 간과해서는 안 된다. 끝으로 모든 정책 문제를 사전에 예측하고 대응하라고 정부에 주문하는 것은 억지이며 그럴 수도 없다. 다만 부처마다 특정한 정책을 입안하고 추진하려고 할 때 중요한 문제는 예측할 수 있어야 한다. 그런 예측을 어느 정도 깊이와 폭까지 할 수 있느냐, 즉 정책 시뮬레이션 역량이 곧 정부 역량이며 민첩한 대응의 초석이 된다. 과연 우리 정부는 정책 시뮬레이션 역량을 충분히 갖추고 있는지 궁금하다. 오철호 숭실대 교수·행정학

한때 감성 행정이 유행한 적이 있었다. 행정행위의 기반을 이성과 더불어 감성을 함께 고려하자는 것이다. 논리적 사고나 이성이 아닌 국민이나 내부 직원의 감성적 반응을 유도하는 감성 마케팅을 통해 신뢰와 만족도를 높이려는 정부 관리의 한 방법이다. ‘다정한 조직이 살아남는다’의 저자인 엘라 워싱턴에 따르면 직원이 존중과 지지를 받고, 성취감을 경험할 수 있는 다정한 조직의 경쟁력이 더 높다고 한다. 마찬가지로 정부가 국민을 존중하고 다정하게 소통하며 군림하지 않는다고 국민이 느끼는 정부라면 그 경쟁력은 말할 필요가 없다. 우리가 지금 감성 행정에 다시 눈을 돌리는 이유는 간단하다. 공감하는 정부를 만들자는 것이다. 효율적이며 생산적인 정부를 만들자며 디지털 기술로 옷을 입히는 정부혁신이 정작 국민의 감정을 공감하지 못한다면 그런 혁신은 환영받지 못한다. 특히 갈등이 일상화된 지금, 갈등을 사전에 해소하려면 정부가 국민의 감정과 정서를 내 일처럼 공감해야 그에 맞는 대책을 마련할 수 있다. 이성에 기대어 정교하게 계산하고 기계적으로 움직이는 관료제적 행정 관리는 이미 한계에 이르렀다. 보편적이며 획일적인 행정서비스에 대한 국민의 감성적 피로감이 증폭되고 있음을 더는 간과해서는 안 된다. 인공지능(AI)이 고도화할수록 이성적 행위와 논리적 사고는 더욱 AI에 의존하게 되지만 역으로 감성의 가치도 급격히 높아짐에 주목해야 한다. 우리가 알고 있는 좋은 정부란 이성에 기반을 두어 효율적이고 합리적이며 감정 없이 기계적으로 움직이는 정부를 지칭한다. 이런 정부를 만들려고 의욕적으로 노력했던 때가 있었다. 대표적으로 20세기 초 미국에서 불었던 좋은 정부 운동이었으며, 그 핵심은 능률적인 정부를 만드는 것이었다. 미국 사회에 만연했던 엽관주의 폐해를 과학적인 절차와 방식을 도입하여 정부가 능률적으로 일하게 하자는 행정혁신 운동이었다. 미국의 과학적 행정 개혁은 이후 여러 나라의 혁신 모델로 작용하였으며 우리 정부의 행정혁신도 예외는 아니다. 한 세기가 지나면서 세상은 급변하고 있으며 다양하게 우리 삶에 영향을 미치고 있다. 정부 역시도 영향을 받고 있으며 공무원들의 인식과 일하는 자세 및 방식 등이 변해야 하는 것은 당연하다. 그런 변화는 국민을 정부의 주인으로 인식하는 데서 비롯된다. 국민의 작은 소리에도 귀를 기울이며 그들의 니즈를 그들이 원하는 방식으로 바라보고 해결하는 것이 더는 시혜가 아니라 정부의 의무이며 존재 이유이다. 이제 좋은 정부란 능률을 넘어 소통하며 국민의 눈높이에서 그들의 감성을 느끼고 공감하는 정부여야 한다. 현장 근무자가 민원서비스를 제공하면서 따뜻한 말 한마디 건네는 정서적 여유가 정부에 대한 이미지를 바꿀 수 있지 않을까. 20세기 초 미국 국민이 시어도어 루스벨트 대통령과 한몸이 되어 격동의 시기를 헤쳐나갈 수 있었던 것은 무엇보다도 국민에 대한 그의 진정한 사랑과 행동을 국민이 공감했기 때문이다. 머리가 아닌 마음을 움직일 때 국민의 공감과 신뢰를 더 많이 얻을 수 있을 것이다. 한정된 공적 자원을 효율적으로 배분하는 정부 역할이 요구되는 한 이성의 힘은 여전히 필요하다. 그러나 효율적 자원배분 이전에 누구를 대상으로 어떻게 실행할 것인가는 효율이 아니라 공정의 문제다. 여기에 감성의 따뜻함이 더해진다면 어떨까. 머리는 차갑지만, 마음은 따뜻한 공감 정부를 만들어 보자. 오철호 숭실대 교수·행정학

정부 업무 중에서 인공지능(AI)이 대체할 수 없는, 공무원만이 할 수 있는 일은 무엇일까? 업무 과정을 보면 정책 아이디어 발굴, 기획, 대안 개발 및 선택 후 집행과 평가 등 AI가 할 수 없는 부분이 있나 의문이 든다. 앞으로 특정 분야의 최고 전문가가 아니면 AI로 대체되는 때가 코앞에 닥치고 있다. 결국 어정쩡한 한계공무원은 도태될 것임이 뻔하다. 과거엔 누가 얼마만큼의 지식을 소유하고 있느냐가 영향력의 척도였다. 특정 개인이나 직업군의 전문성이 사회적 지식보다 크다는 생각에 그 가치를 인정하였고, 자연스럽게 전문가 권력이 형성될 수 있었다. 그러나 1990년대와 2000년대에 걸친 정보화사회의 발달에 따른 정보와 지식의 급속한 확산으로 전문적 지식에의 접근이 편리해지고 정보탐색 비용이 감소하여 결과적으로 나만의 정보나 지식의 가치가 희박해졌다. 최근 지능정보사회의 도래는 한 걸음 더 나아가 지식 소유의 해체를 가속하며 기존의 전문가 권력을 AI가 대체하는 변곡점을 향해 진화하고 있으며, 공무원집단도 예외가 아니다. 시대적 흐름과 디지털 기술의 급속한 확산을 거스를 수 없다면, 이런 변화에 부응하는 적합한 정부로 어떻게 탈바꿈하느냐를 고민하며 미리미리 준비하는 것이 현명하다. AI가 공무원집단의 전문성을 확장하여 더 값어치 있는 정부를 만들어갈 수 있도록 AI를 기존 업무영역에 얼마나 잘 버무릴 것인가가 미래 정부 역량 강화의 첫걸음이 될 것이다. 궁극적으로 정부 업무를 지원하는 기능을 넘어서 정부조직 전체의 관리를 AI가 할 수 있도록 하자는 혁명적 논의가 가능할 때가 올 것이다. 챗GPT를 개발한 오픈 AI에 의하면 AI 발전의 마지막 단계인 범용 AI가 10년 이내에 개발될 거라고 한다. 10년 후 우리 정부는 무엇이 달라져 있을까. 정부가 변화해야 할 부분을 한두 가지 짚어보면, 먼저 정부의 정책결정시스템이 바뀌어야 한다. AI는 형식지와 암묵지를 아우르는 정형·비정형 데이터를 기반으로 실시간 의사결정을 적시에 정확히 지원하도록 진화하고 있다. 상위직이 담당하는 고도의 의사결정 업무도 현장과 맥락을 이해하고 신속히 대응할 수 있는 하위직에 과감히 위임해야 한다. 경직적인 계층적 권한과 명령체계가 아닌 탈계층적이며 신경망처럼 정밀하게 연결된 최적화된 정책품질관리시스템이 요구되기 때문이다. 다음으로 정부의 규모나 역할도 재조정되어야 한다. 전통적인 사람기반의 행정이 AI 기반 지능 행정으로 변화하는 것은 시간의 문제이고, 결과적으로 대규모 공무원집단의 개념도 재정립해야 하며, 정부 규모의 적정화는 당연한 수순이다. 무엇보다도 사회적 문제 해결을 위한 국가주의적 개입과 통제는 더는 의미가 없고 오히려 위험하다. 국민의 모든 문제를 해결하는 주체는 정부라는 생각부터 고쳐야 한다. 공공과 민간 부문의 경계를 넘어 사회적 문제 해결 역량을 확장하는 새로운 국가운영 거버넌스를 준비해야 한다. 앞으로 공무원은 AI가 대신할 수 없는 현장 전문가나 AI를 다루는 자만이 살아남을 것이다. AI가 공무원의 적이든 아니면 친구가 되는 것은 지금 우리가 어떤 선택을 하는가에 달려 있다. AI와 함께 근무하는 신(新)공무원이 현실로 다가올 미래의 정부 모습, 구조와 역할은 지금 우리가 경험하고 당연시하는 것과는 달라야 한다. 그럼에도 한 가지 분명한 것은 미래에도 정부가 존재하는 이유는 국민의 생명과 권리를 보호해야 하는 공익보호자이기 때문이다. 이 역할을 AI에 맡겨둘 수는 없잖은가. 오철호 숭실대 교수·행정학

출근한 A 부처 장관이 엘리베이터를 타자 ‘장관님 오늘 생일이죠. 축하합니다’ 라는 깜짝 멘트가 흘러나온다면 어떨까. 순간적으로 신기한 생각에 기분이 좋아지겠지만, 곰곰이 생각해 보면 소름이 끼칠 수도 있다. 인공지능(AI)은 그동안 경험해 보지 못한 모습과 수준으로 정부를 변혁시킬 수 있는 폭발력 때문에 전 세계에서 정부혁신의 뜨거운 주제가 되고 있다. 인공지능 정부 논의에는 두 얼굴이 있다. 긍정적 측면으로 정부의 행정 효율이 크게 향상될 것이다. 복잡한 관료제 내 절차와 서류 작업을 간결하게 정리할 것이고, 일상적인 업무를 자동화하여 업무처리 효율성은 급격하게 향상될 것이다. 또한 인공지능은 엄청난 양의 데이터를 신속하게 취합하고 분석하여 가치 있는 의미 제공을 통하여 증거기반 정책 결정이 일상적으로 가능하게 할 것이다. 반면에 숨겨진 얼굴도 있다. 인공지능에 의지한 결정이 인간이 판단할 때 본성적으로 고려하는 공정, 편견 또는 인종차별 등과 같은 가치를 소홀히 할 수 있는 윤리적 한계가 숨어 있다. 또한 인공지능 기반 결정에 책임을 물을 수 있을지도 따져봐야 한다. 인공지능을 작동하는 알고리즘은 대부분 블랙박스와 같아서 어떻게 작동하는지 알 수 있는 경우가 드물다. 무엇보다도 정부 내 개인의 모든 활동과 정보를 추적 확인하는 것이 가능하고 회의 내용도 감시할 수 있어 개인이 인지하지 못하는 통제가 일상화될 수 있다. 최근에 개인이 사용하는 메신저까지 회사가 확인하는 사례가 발생하여 경각심을 불러일으켰던 적도 있었다. 이럴 바엔 아예 모든 것을 투명하게 공개하고 논의하는 게 더 나을 수도 있다. 인공지능의 극단적인 발전을 예상한다면 지금까지 당연시해 온 관료제적 정부(공무원들)의 문화와 행태, 정책 결정과 집행 전 과정에 대한 근본적인 재설계가 필요할 때가 조만간 닥칠 것이다. 인공지능으로 촉발되는 정부 변혁의 핵심은 한마디로 정부 투명성과 보안(비밀 유지) 관계를 어떻게 설정할 것인가로 요약된다. 현재 정부에서 일어나는 일은 정부가 발표하지 않는 한, 일부 조각 정보를 미디어 등을 통해 접하지 않는 한 알기 어렵다. 칼 포퍼의 생각을 빌리자면, 민주화되고 개방적인 사회의 적은 정보를 인위적으로 독점하고 왜곡하여 결과적으로 자유로운 비판과 토론을 막는 것이 아닐까 싶다. 결국 AI 정부의 성공은 얼마나 열려 있느냐에 달려 있다. AI가 국민 개개인의 정보를 세세히 파악하고 관리하듯이 역으로 국민이 정부를 감시하는 눈과 귀가 될 수 있다면 그 자체로 AI에 의한 왜곡과 통제를 어느 정도 막을 수 있는 하나의 방안일 수 있다. 한때 정부나 기업이 오픈 이노베이션을 통해 창의적 아이디어를 밖으로부터 모아 혁신의 돌파구를 마련했듯이, AI 정부에 대한 감시도 정부가 알아서 하는 습관적인 대응을 넘어서야 한다. 정부와 국민 사이의 경계를 허물고 함께 협력하여 국민을 통한 견제가 상시적으로 가능하게 하자. 그래야 말뿐인 국민의 정부가 아니라 국민이 주인인 열린 정부가 실효적으로 구현될 수 있을 것이다. 인공지능의 유용성에 현혹되어 지나치게 기술에 의존하려는 장밋빛 유혹을 강하게 경계해야 한다. 고도로 발전하는 기술 기반 사회에서 정부가 지금 선제적으로 준비하고 대응해야 할 것은 인공지능의 유용성과 위험의 균형을 어떻게 만들 것인가이다. 우리 정부는 이런 준비를 하고 있는지 묻고 싶다. 오철호 숭실대 교수·행정학

고령 운전자를 대상으로 ‘조건부 운전면허’ 발급, 국가통합인증마크(KC) 없는 해외 일부 품목의 직접구매 금지 등 최근 연달아 정부가 발표한 정책들이 시작도 전에 비판받고 며칠 만에 철회되는 어처구니없는 일이 반복되고 있다. 정부의 정책 과정에 무언가 문제가 있는 것은 분명해 보인다. 앞에서 발표한 정책을 황급히 거둬들이는 것을 보고서도 또다시 다른 정책을 조급하게 발표하는 것은 무언가 결과를 빨리 만들고 싶은 심리가 작용했을 거다. 애자일(agile) 정부를 구축하겠다는 대통령실의 의욕인지, 윗사람의 질책 때문인지, 담당자의 개인적 욕심이나 열정 때문인지 아니면 진정으로 국민의 고통을 덜어주려는 충정에서 비롯된 것인지 모른다. 무슨 이유든지 설익은 정책 제시로 국민의 혼란은 더 커지고 결과적으로 정부에 대한 불신을 증폭시킨다면 그런 행위를 즉시 멈추고 문제를 파악한 후 원인을 밝혀 해결해야 한다. 정부가 고위당정회의를 정례화하고 정책단계 초기부터 국민의 시각에서 살펴보자는 것 등을 해결 방안으로 제시하였다. 틀린 말은 아니다. 그러나 정부가 제시한 방안이 원인을 제대로 짚은 후 만들어진 해결 방안인지 선뜻 믿기가 망설여진다. 무조건 국민의 시각에서 접근하면 문제가 없을 것이라는 안이한 생각이 더 큰 문제로 보인다. 설령 시각 조정이 되더라도 정책 시스템과 담당자의 역량이나 자세가 그대로라면 그 효과는 일시적이며 보여주기식으로 그칠 가능성이 높다. 정책 기획 때부터 의무적으로 고려하는 국민 시각은 말 그대로 시각에 불과하다. 정책을 담당하는 공무원 스스로가 정책 설계 단계부터 자동으로 국민의 입장에서 정책문제를 바라보고 다양한 대안을 개발하며 현장에서 실현 가능한 최종안을 선택하는 일련의 과정이 몸속에 스며들어 있어야 한다. 기계적인 탁상행정에 물들어 있는 공무원들에게 기대하기 힘든 부분이다. 대통령실도 ‘레드팀(Red Team)’ 기능을 강화할 모양새다. 일리는 있으나 레드팀을 모든 정책 사안에 적용할 필요는 없다. 케네디 대통령 때 미국의 쿠바 침공이 실패한 후 만들어진 레드팀은 말 그대로 중대한 국가 사안을 논의할 때 그 빛이 난다. 오히려 일상적인 정책 과정에서 짚어 봐야 할 사항을 체계화하는 것이 더 효과가 있을 것이다. 과거 정부에서 활용했던 ‘정책품질관리제도’의 체크리스트도 한 예가 될 수 있다. 무엇보다도 모든 사회문제를 정부가 주도하려는 생각부터 고쳐야 한다. 정부가 앞장서서 국가 발전을 이끌던 이른바 발전국가 시대의 정부 역할을 개인주의와 공동체주의가 얽혀 있는 디지털 시대에서도 적용하려고 하니 사사건건 돌아가지 않는 것이다. 국민 개개인의 의식 수준과 가치관이 변했다는 점을 진중하게 살펴서 정부가 굳이 나서지 않고 개인의 선택과 판단 그리고 이에 따른 책임을 감당하도록 하는 새로운 사회적 문제 해결 방식을 챙겨보길 바란다. 정책은 대응 시간에 따라 성공 여부가 달라진다. 뇌졸중 환자에겐 시간이 생명이듯이 신속히 대응하고 처리해야 할 정책 현안은 그렇게 해야 한다. 코로나19 팬데믹(세계적 대유행)과 같은 국가적 위기 상황이나 자연재해가 발생한 경우이다. 그러나 대부분의 정책문제는 반드시 고려해야 할 절차를 무시할 정도로 시급성을 요하지는 않는다. 주어진 가능한 시간 틀 내에서 신속하게 진행은 하되 짚어야 할 부분은 꼼꼼히 확인하는 자세가 정부 문화로 정착하고 공무원들의 일하는 자세로 내면화되어야 한다. 디지털 기술로 옷만 입혔다고 정부가 바뀌는 것이 아니다. 관료제 문화를 혁파하는 정부혁신을 더 이상 미룰 수 없는 이유이다. 오철호 숭실대 교수·행정학

자치단체장에 당선된 친분 있던 고위직 공무원이 강의 요청을 하여 인사 겸 찾아간 적이 있다. 안내를 맡은 분에게 시장님 어떠시냐고 넌지시 물어보니 그분은 기다렸다는 듯이 여전히 공무원 같다고 짤막하게 대답했지만, 그 말이 함축하는 의미는 컸다. 리더십을 상황에 맞게 변화시키며 조직을 이끌어 가는 것은 말처럼 쉽지 않다. 더군다나 어느 위치에 오를 때쯤이면 나이가 지긋하고 그 정도의 나이엔 자기만의 직업적 습관과 성격이 이미 굳어져 있는 것이 보통이다. 그런데 전혀 다른 상황에 민첩하게 적응하고 새로운 리더십을 적절히 발휘하기란 어려운 일이다. 연합국 사령관으로 2차 세계대전을 승리로 이끌었던 아이젠하워도 대통령 직분 수행은 생각처럼 편치 않았다. 정부를 운영하는 것, 국회의원을 상대하고 국민과 소통해야 하는 대통령은 명령만 내리는 장군하고는 전혀 다른 리더십을 요구하기 때문이다. 리더십은 공사 부문을 막론하고 치열하게 연구되는 분야 중 하나이다. 간단히 말해, 리더는 크게 두 가지 유형으로 나눌 수 있다. 관리형 리더와 새로운 것을 개척하는 리더. 어떤 리더가 적합한지는 조직이 처해 있는 상황이나 역량 등에 따라 달라진다. 쉬운 예로 애플의 스티브 잡스와 팀 쿡을 보자. 창업 초기에 새로운 스마트폰 분야의 먹거리를 창출해야 하는 상황에서 잡스의 독단적인 리더십이 애플 성장의 기반을 닦았다는 데는 이론이 없다. 반면에 글로벌 선두 주자가 된 이후 애플이 필요로 하는 리더십은 새로운 무언가를 창조하는 것보다는 내부의 방만 경영을 정리하고 정교하게 관리할 리더십이었으며, 팀 쿡은 그 역할을 성공적으로 수행했다. 대통령의 리더십도 별반 다르지 않다. 그 나라가 처해 있는 시대적 상황에 따라 국가 전체 시스템을 효과적으로 관리하는 리더십이 필요할 수도 있고, 아니면 새로운 무언가를 창출하고 개척하는 역할을 해야 할 수도 있다. 그러나 현실적으로 대통령의 역할이 둘 중 하나에 국한되는 것은 불가능하며 타당하지도 않다. 일종의 하이브리드 리더십이 요구되는 이유이기도 하다. 이런 리더십이 성공하려면 전체적으로 국가 관리를 효율적이며 체계적으로 추진할 수 있는 타당한 시스템을 갖추는 것과 새롭게 개척해야 할 분야를 제대로 선택하는 것이다. 전자는 능력은 당연하고 공사 구별이 분명하며 균형 감각을 지닌 인재 활용이 핵심이고 후자는 글로벌 변화와 미래 흐름을 정확히 읽을 줄 아는 통찰력과 실행력을 요구한다. 21세기 우리 사회가 어떤 유형의 리더십을 필요로 하든 대통령이 성공적으로 임무를 수행하기 위해서는 반드시 갖추어야 할 것이 있다. 바로 공감 능력이다. 리더가 무조건 이끌고 가는 시대는 지났다. 상대방의 마음을 움직이고 보듬으며, 권력이 아니라 권위가 돋보이는 대통령을 국민은 원한다. 7일 민정수석실 신설을 발표하면서 윤석열 대통령은 ‘민심 청취 기능’이 부족했다고 언급했다. 그러나 민심을 살피고 소통을 강화하는 것보다 더 중요한 것은 국민의 어려움을 내 일처럼 함께하는 공감이다. 국민과 서로 한마음이 되는 공감이 없는 민심 청취는 나 중심적이고 사무적이며 일방적 이해에 그칠 뿐이다. 공감은 국민에 대한 진정한 사랑을 믿을 수 있는 행동으로 연결하는 고리이다. 설령 정책 방향이나 내용이 맞더라도 국민이 공감하지 못하면 결국 실패로 끝나는 것을 역사는 증명하고 있다. 국민을 가르치려 하거나 이끌려고 하는 대통령은 그 선한 의도와 상관없이 오만하게 보인다. 그런 시대에 우리는 이미 살고 있다. 오철호 숭실대 교수·행정학

말로는 쉽지만, 국민이 원하는 성과를 창출하며 국민이 공감하는 정부혁신을 하기란 쉽지 않다. 윤석열정부는 국정과제의 하나로 데이터 통합을 내세우며 이른바 디지털 플랫폼정부라는 정부혁신의 깃발을 올렸다. 당연히 필요한 혁신 어젠다이며 그 방향으로 정부가 변해야 한다. 이쯤에서 생각해 볼 문제는 과연 얼마나 많은 국민이 그동안 정부혁신의 성과를 체감하며 그 방향과 내용에 공감하는지이다. 정부가 생각하는 혁신의 방향이나 내용과 국민이 일상생활에서 실제로 필요로 하며 보고 싶은 정부 변화의 모습이 얼마나 같을까. 아이러니하게도 지난 16일 국무회의에서 대통령은 이번 총선 결과에 대한 의견 표명을 하면서 국민과의 소통을 강조하고 또 강조하였다. 윤석열정부는 출범 초기에 문제를 잘 해결하는 일 잘하는 정부를 지향하며, 국정의 기준을 국민에 두고 국민과의 소통을 이미 약속하였다. 그러나 그 철학에 국민의 기대와 니즈와 뜻이 제대로 반영되고 혹시 간과한 것은 없는지, 국민이 체감하도록 구현되고 있는지 더 늦기 전에 살펴봐야 한다. 국민은 이끌어가는 대상이 아니라 함께해야 하는 국정 운영의 주체이다. 2023년 1월에 국민 2000명을 대상으로 행정안전부가 실시한 정부혁신 인식 조사(온라인) 결과에 국민은 어떤 정부를 원하는지 나와 있다. 정부가 국민과 투명하게 소통하고, 안전한 생활환경을 조성하며, 공공서비스 및 공무원의 일하는 방식을 개선해 달라고 요구하고 있다. 또한, 급격한 사회변화에 대해 정부가 민첩하게 대응하고, 정부·민간·지역사회 간 협력하는 것이 정부혁신을 위해 필요하다고 인식하고 있다. 정부혁신에 대한 이런 국민의 요구에 대해 정부는 어떤 계획을 하고 있는지, 어떤 일을 하고 있고 그 성과는 무엇인지 짚어 봐야 한다. 연말 정부혁신박람회를 통해 몇 가지 성공 사례를 발표하는 것으로 국민 소통이라고 생각해서는 안 된다. 혁신의 아이콘들이 한순간 사라지는 것에 정부는 주목해야 한다. 한때 기술 혁신을 이끌던 노키아나 애플이 스마트폰 시장의 변화와 기술 개발에 뒤지며 사라지고 뒤처졌다. 반면에 MS는 과거 윈도의 영광에 도취했던 폐쇄적 조직문화를 바꾸고 클라우드·인공지능(AI) 신사업으로 사업을 혁신적으로 확장하며 세계 최대 빅테크 기업으로 발돋움했다. 과거 성공에 대한 확증편향은 오만을 낳고 환경 변화에 둔감해지며 급기야 현실 자각에 문제를 일으킨다. 정부혁신도 예외는 아니다. 한때 UN 정부혁신에서 세계 1위라는 기억이 독이 되지 않아야 한다. 디지털 정부 구현에 필요한 플랫폼 구축은 지속하되, 정부혁신이 그것에만 국한되어서는 안 된다, 플랫폼은 수단에 불과하다. 그 목적에 부합하도록 다차원적으로 접근해야 한다. 정부혁신의 목적은 국민이 신뢰하는 문제를 잘 해결하는 정부를 구현하는 것이다. 이에 걸맞게 기술적인 측면을 넘어서 정부 운영, 일하는 방식과 조직문화 등 전반적인 차원에서 변화의 틀을 새롭게 짤 필요가 있다. ‘기존 관행의 틀을 과감하게 깨고, 공직자의 일하는 방식과 생각을 바꿔야 한다’(2023년 2월 국무회의 발언)는 대통령의 말을 되짚어 보자. 정부에 대한 국민의 믿음을 얻고 싶다면 거창한 구호가 아니라 행동으로 보이고 결과로 말해야 한다. 국민은 정부가 어떤 모습으로 바뀌기를 원하는지 나와 있다. 더 늦기 전에 필요한 부분은 보완하고 확실한 행동을 통해 분명한 성과를 만들어 내자. 아직 시간은 있다. 국민 속으로 파고드는 정부혁신을 하자. 오철호 숭실대 교수·행정학