익히 알고 있는 해묵은 이야기로 핵전쟁까지 갈 수 있었던 1962년 10월 14일에서 28일까지 진행되었던 미국과 소련의 극한 대치 사건이 있었다. 소련이 미국의 턱밑인 쿠바에 중거리 미사일을 비밀리에 설치하려고 했던 이른바 쿠바 미사일 위기, 미국의 케네디 대통령과 소련의 흐루쇼프 서기장 사이의 피를 말리는 행적은 책뿐만 아니라 영화로 만들어지기도 했다. 이 사건을 어떻게 해석하고 어떤 의미를 부여할 것인가는 보는 관점과 문제의식에 따라 다양하다. 당시 쿠바로 향하는 화물선을 막기 위한 미국 정부의 해상봉쇄 결정이 과연 합리적인 결정이었는가는 관련 분야 연구에 중요한 이정표를 세우는 질문이 되었다. 막스 베버는 관료제가 다른 형태의 조직보다 우월한 가장 큰 이유를 전문성에서 찾았다. 한 걸음 더 나아가 전문성으로 무장된 관료제의 결정이나 행위는 합리적이라는 근거 없는 믿음이 축적되기 시작하였다. 이런 믿음은 급기야 정부가 하는 일에 실패는 없다는 환상을 심었고, 관료들 사이에 무의식적 확증 편향과 집단 사고를 강화하는 폐쇄적 조직문화가 자리 잡았다. 문제는 이미 관료제적 조직 형태와 운영을 파괴하는 시도들이 민간은 물론이고 공공부문에서도 진행되고 있는 환경변화 속에서 정부는 여전히 합리적이며 실패 무풍지대인지 의문이다. 정책이 합리적이기 위해서는 일정한 결정구조와 절차를 충족해야 한다. 쿠바 미사일 위기 시 해상봉쇄가 합리적인 결정 결과이기 위해서는 분명한 정책 문제 정의와 목표 설정, 다양한 대안 개발과 개별 대안들의 비용과 편익 추정 및 종합적인 비교를 통한 최적안을 선택한 결과였어야 한다. 특히 이런 결정이 가능하기 위한 전제로 행위자의 종합적인 인지 능력과 정확한 정보가 있어야 한다. 그러나 1972년에 발간된 하버드대학교 앨리슨(G.T. Allison) 교수가 분석한 미국 정부의 대응 과정에 대한 사례연구를 보면 다르다. 해상봉쇄는 합리적인 결정이라기보다는 관련 부처 간의 힘겨루기와 정치행위에 의해 영향받았다는 것이다. 최근 국민적 관심이 쏠리고 있는 의료 개혁에 대한 대통령의 인식은 정부가 추진하려는 2000명 의사 증원은 근거를 바탕으로 한 합리적인 대안이란 것 같다. 그럴 수 있다. 그러나 어떤 근거가 있다고 해서 결정이 모두 합리적이지는 않다. 다만 설득력 있는 주장은 될 수 있다. 합리적 결정의 결과가 되기 위해서는 충족해야 할 결정 절차와 구조가 있는데 과연 어느 정도나 그런 절차와 구조적 요인을 충족했는지 궁금하다. 정부가 항상 합리적일 수는 없다. 그렇다고 정부가 행정행위를 합리적이고 과학적으로 실행하려는 노력을 무시할 필요도 없다. 문제는 그런 이상적 의도와 현실 사이에 간극이 크다는 데 있다. 그렇다면 정부의 합리적 행위는 포기해야 할 것인가. 그렇지 않다. 선택의 기준을 다르게 설정하는 것이다. 즉 경제적 합리성을 토대로 하는 최적안을 선택하는 것이 아니라 다수 참여자가 서로 만족할 수 있는 수준에서 이루어지는 차선을 선택할 수도 있다. 다른 시도로 반복적인 오류수정이다. 기존 정책을 추진하면서 그 결과를 점검하고 개선하려는 지속적인 환류작용의 반복을 통해 결정상의 오류를 조금씩 수정해 가는 것이다. 단일 결정자가 존재하는 기업과 달리 다수의 복잡한 이해관계자가 얽혀 있는 정부 정책 결정은 정보나 데이터로만 나타나는 합리성이 오히려 실현가능성에 심대한 위험을 초래할 수 있다. 그것이 정부의 정책 결정과 회사의 의사결정 차이이며, 대안 선택 후 정당화 과정을 통한 사회적 합리성 확보가 중요한 이유이다. 오철호 숭실대 교수·행정학

요즘 벽 허물기가 화두인 것 같다. 지난 2월 국무조정실과 인사혁신처가 인사교류 24개 직위를 선정하여 부처 간 칸막이를 허물고, 협업적으로 일하는 방식의 활성화에 시동을 건 모양새다. 이주호 부총리는 벽 허물기는 교육부의 핵심 전략이라고 강조했고, 대학들 또한 디지털 융합시대에 부응하여 학문 간 공통의 핵심 역량 강화를 위해 사활을 걸고 칸막이식 교육 혁파를 추진하고 있다. 부처 간 벽을 없애려는 것은 국민 관점에서 행정하자는 것이다. 국민이 불편해하는 복합적 문제를 더 이상 단일 부처가 해결할 수 없는 상황에서 부처 경계를 넘나들며 협업을 통해 문제를 해결하려는 정부혁신의 한 모습이다. 근대 국가 이후 유행했던 한 우물을 깊게 파는 전문성의 시대가 저물고 우물을 깊고 넓게 파야 하는 융합과 협력의 시대가 온 것이다. 정부 협업은 정책개발과 전달체계 과정에 여러 부처가 함께 참여하고, 협력적인 정책문제 해결을 통해 ‘공유된 오너십’을 형성하는 게 중요하다. 정부 역량은 한 개인이 아니라 전체 공무원의 집단 능력인 것처럼, 협업 활성화를 위해 다양성을 가진 여러 공무원이나 조직체 간의 융합과 협력은 필수이다. 그러나 협업이 정부의 일하는 방식에 내재화되고 일상화되기까지 긴 시간이 걸릴 것이다. 조직 문화가 변해야 하기 때문이다. 시간이 가면 저절로 해결되는 문제가 아니다. 창의적이며 과감한 노력이 시도될 때 시간도 의미가 있다. 단순히 부처 간 인력교류를 넓히는 정도로 굳어져 있는 칸막이식 일하는 방식이 무너질 거로 생각하는 사람은 없다. 다만 그런 시작이 될 수 있기를 기대할 뿐이다. 부처 간 인사 교류는 과거 정부에서도 간간이 시도하였다. 문제는 이를 통한 부처 간 칸막이 허물기가 활성화되지 못하고 의도한 협업적으로 일하는 방식으로 변화가 일어나지도 않았다. 실패한 시도를 분석하고 개선하려는 꾸준한 실험적 노력이 필요한 대목이다. 더 중요한 것은 정부가 부처 간 벽 허물기에 진심이라면 단발성 시도가 아니라 다차원적인 조치와 강력한 실천이 뒷받침되어야 한다. 그렇다면 어떤 노력이 도전적으로 시도해 봄직할까? 먼저, 조직 문화를 바꿔보자. 명령이 아닌 자유로운 소통이 일상화되고, 내가 아닌 우리의 가치가 평가받을 수 있도록 숨 막히는 관료제 문화를 시급히 걷어내야 한다. 둘째로, 인사관리 측면에서 1인 다부처 또는 동일 부처 내 다부서 근무를 실험적이지만 시도해 보자. 보다 근본적으로, 사다리식 커리어 패스가 아닌 다양한 자신의 역량, 강점, 경험을 개발하여 펼쳐놓는 포트폴리오식 인력관리를 통해 신진 인력의 역량을 강화해야 한다. 셋째로, 조직관리 측면에서 협업과제 관리를 강화하자. 당장 온나라 업무관리시스템에서 과제시행 시 신규 과제의 경우 협업 체크리스트를 자동 확인하도록 해보자. 특히 협업을 가로막는 정부 내 제약을 걷어내야 한다. 예컨대 협업 결과를 참여 부처들이 공평하게 공유할 수 있도록 정부업무평가제도를 점검해 볼 필요가 있다. 끝으로 협업 인프라로써 데이터와 정보의 통합과 공유를 위한 플랫폼 구축은 빠를수록 좋다. 협업과 융합은 이제 선택이 아니라 필수이다. 부처 칸막이 타파는 정부 관료제의 DNA를 새롭게 바꾸는 절박한 노력일 때 그 의미가 있다. 머지않아 정부 전체 업무에 대한 범용인공지능(AGI)이 가능해질 즈음에 AI와 인간의 협업 역시 필수가 될 것이다. 몇 개 부처 인사 교류가 칸막이 해체를 위한 보여주기식 제스처로 끝나지 않길 바란다. 오철호 숭실대 교수·행정학

정부혁신 회의를 하다 보면 왜 그렇게 정부혁신에 열성적인가라는 질문을 받곤 한다. 내 대답은 간단하다. 내 자식들이 더 나은 정부 서비스를 받는 시대에 살게 하고 싶어서이다. 지금도 그 생각엔 변함이 없다. 내가 살면서 경험한 정부 서비스의 불편한 점을 후대들도 그대로 경험하며 정부를 비판하고 불신하면서 살게 하고 싶지 않다. 미래 그들의 문제가 지금의 내 문제이다. 정부가 스스로 혁신하는 조직이 되려면 그 주체는 공무원이어야 한다. 한때 공무원을 혁신의 대상으로 지목하여 매섭게 몰아붙였지만, 혁신추진은 물론이고 결과도 미비했던 적이 있었다. 자신들을 혁신하라는 데 적극적인 것이 오히려 이상한 일이다. 어떤 위치와 자리에 있더라도 국민이 직면하는 문제를 자신들의 문제가 아니라 제삼자적 입장에서 바라보는 순간, 정부혁신은 보여주기식 실적만 쌓이게 되고 정작 해결해야 할 문제는 대부분 그대로 있게 된다. 정부가 바뀔 때마다 혁신 레토릭은 다르지만, 그 나물에 그 밥이 되지 않기 위해서는 공무원이 먼저 스스로 변해야 한다. 대통령의 지시나 외부 압력에 의해 수동적으로 움직이는 관행을 과감히 거둬내야 한다. 국민이 불편해하는 문제를 자기 문제처럼 인식하고 공감하며 해결하려는 주체적 자세가 필요하다. 그래야 새로운 아이디어도 생겨나고, 도전적이지만 시도해 보려는 의지와 반대를 설득하려는 적극적인 행동이 자발적으로 생겨날 수 있다. 인간은 본능적으로 변화를 꺼리는 존재라고 한다. 공무원의 변화에 대한 심리적 저항은 더 심하고 복지부동은 별명처럼 따라다닌다. 변하지 않아도 신분이 보장되고 맡은 업무는 내가 잘 안다는 확신의 착각과 자신을 객관적으로 볼 수 있는 눈이 감겨있기 때문일 거다. 그러니 정부가 바뀌면 유사한 문제가 슬그머니 다시 등장하고 들어봄 직한 과제를 새롭게 포장하는 도돌이표 혁신이 계속되며 정작 정부가 근본적으로 바뀌고 있는지 국민은 체감하기가 어렵다. 우리는 어떤 공무원을 원하는가. 높은 공직관이나 업무역량은 당연하다. 미래 세대의 공무원은 무엇보다도 공감 능력과 상상력으로 무장되어야 한다. 전문 지식, 합리적 분석과 대안 발굴은 어차피 AI의 도움을 받는 시대에 살 것이다. 인간이 계속하여 공직에 있어야 할 이유가 있다면 아마도 서로에 대한 공감 능력이 아닐지 싶다. 그 첫 번째 공감 대상은 바로 국민이어야 한다. 국민의 공무원에 대한 불만과 정부에 대한 불신이 커지고 있는 현실에서 최근 수원특례시가 도입한 ‘새빛민원실’ 사례는 눈길을 끈다. 복합민원에 대해 각 부서를 이리저리 찾아다니는 민원인의 고통을 절감하려는 협력적 노력이 이 사례의 핵심이다. 행정적인 절차와 진행이 익숙하지 않은 민원인들을 대신해 30년 가까운 경력의 베테랑 공무원들이 민원인의 어려움을 내 문제라 생각하고 그들의 고충을 경청하며 적극적으로 해결 방법을 함께 찾으려는 행정서비스이다. 결국 국민을 감동하게 하는 행정의 키는 국민의 고충과 불편을 내 문제로 인식하고 해결하려는 공무원의 자발적이며 적극적인 자세이다. 정부가 혁신에 진심이라면 공무원의 의식과 행태가 변해야 한다. 디지털 기술 활용은 수단이지 정부혁신의 목적이나 성과는 아니다. 정부혁신이 모두를 만족하게 할 수는 없지만 원칙에 입각한 합리적인 변화를 꾸준히 만들어 간다면 국민의 폭넓은 지지를 얻는 것은 시간문제일 것이다. 그런 변화의 중심에 국민과 공감하는 진심 어린 공무원이 있다. 우리 정부는 그런 변화를 준비하고 있는지 궁금하다. 오철호 숭실대 교수·행정학

역사만 반복하는 것이 아니라 정부혁신도 반복하나 보다. 윤석열 대통령이 1월 초 대통령 업무보고는 과제 중심으로 부처 간 칸막이를 허물고, 원활한 협업 체계를 구성하라고 주문했다. 정책과제별 업무보고는 부처 간 장벽을 없앴다는 이유로 과거 정부에서도 추진했었다. 박근혜정부 때는 한 걸음 더 나가 정부혁신(정부3.0)의 굵직한 한 꼭지로 협업을 강하게 추진하기도 했다. 당시 법으로 강제할 것인지 아니면 조직 문화를 바꾸는 긴 호흡으로 갈 것인지 논쟁이 있었다. 결국 행정부 내 훈령을 보완하는 정도로 어정쩡하게 정리되었는데, 부처 칸막이가 여전히 공고한 모양새다. 국민과의 정책 소통도 마찬가지다. 윤 대통령은 지난 9일 국무회의에서 ‘좋은 정책이라도 국민이 몰라서 혜택을 받지 못하는 일이 없도록 철저하게 국민 관점에서 알려야 한다’고 지적했다. 노무현 대통령이 떠오르는 대목이다. 노 대통령은 탄핵 소추 후 복귀하면서 정책도 품질 관리가 필요하다고 강조했는데, 후속 조치로 정책품질관리제도가 만들어졌다. 정책 과정을 단계별로 나누어 주요 사항을 체크하는 방식인데 그 한 단계가 바로 정책홍보였다. 정부가 하는 일을 국민이 궁금하지 않도록 소상히 알려드리고, 국민의 소리를 정책기획 단계부터 듣고 반영하자는 의도였다. 웬일인지 시간이 흐르면서 과거 정부들의 이런 혁신 노력은 찾아보기 힘들어졌다. 우연인지 윤 대통령의 지시 사항에서 그 모습을 다시 드러내는 것 같아 반갑기도 하고 우려되는 부분도 있다. 과거 정부에서 추진했으나 지속하지 못한 이유를 간과하고 대통령이 새롭게 지시한다고 해서 금방 무슨 변화가 일어날 것처럼 호들갑 떨 필요는 없다. 대통령 업무보고 한 번으로 부처 간 장벽이 허물어진다고 생각하는 공무원은 없다. 결국, 눈에 보이는 특정한 문제 하나 걸러내는 것을 넘어 더 근본적인 적폐를 파괴하는 거시적이며 장기적인 정부 개혁 시각과 방향이 필요함을 보여주는 대목이다. 정신은 옛날 그대로인데 겉모습만 그럴싸하게 디지털 기술로 감싼다고 새로운 정부일까. 아이러니하게도 그런 착각이 정부에 대한 혐오와 불신을 더 부추길 수 있다. 현 정부가 실질적으로 일한 시간이 길지 않지만 늦지는 않았다. 미래 정부혁신의 새로운 토대를 만들어야 한다. 인감증명의 디지털 변환과 같은 혁신의 결과는 과거 어려운 환경에서 그 토대가 만들어지고 진화한 축적의 시간이 있었기에 가능하다. 김대중, 노무현 정부 시절에 토대를 마련한 전자정부 사업을 시작으로 데이터 개방, 정보시스템 및 서비스 통합과 원스톱 맞춤형 서비스 제공 등을 거치며 진화하지 않았다면 지금 플랫폼 정부로의 발전도 어려웠을 것이다. 그렇다면 다음 정부혁신을 위해 현 정부에선 어떤 축적의 토대를 새롭게 만들어야 할까. 부처 간 데이터 통합, 업무의 디지털 전환이나 플랫폼 구축은 이미 진행 중인 진화 과정의 한 단계이다. 문제는 플랫폼이라는 정부 외양 못지않게 내부의 근본적 변환을 위한 새로운 토대를 만드는 일이다. 현 정부가 부처 간 칸막이를 혁파하고 협업에 진심이라면 정부 관료제의 조직 문화를 바꾸는 토대를 마련하길 바란다. 협업은 문화이다. 조직 문화는 변화를 향한 인내와 시간이 필요하다. 혁신의 경로의존성을 탈피해 다음 정부혁신을 위한 축적의 발판을 마련한다면 현 정부의 잘한 일 중의 하나로 기억될 것이다. 그 실마리는 조직 문화 혁신을 위한 과감한 변혁을 시작하는 것이다. 오철호 숭실대 교수·행정학

윤석열정부가 집권 3년차인 올해 국정운영 기조를 ‘따뜻한 정부’로 정했다. 삶에 지친 국민의 처지에서 보면 다행이다. 그동안 비정상적인 모습을 정상화하려는 노력이 국민에게는 일면 차갑게 다가왔을 것 같다. 국정 기조란 정부 운영의 기본 철학, 방향과 추구하는 가치를 의미한다. 따라서 정부의 근본적인 변화 없이 생색내기 사업 몇 개하고 눈에 띄는 사례 몇 개 국민에게 제시하며 말만 앞세우는 일은 없어야 한다. 정부가 무조건 한 방향으로만 갈 수 없다는 것을 국민은 경험적으로 알고 있다. 따뜻함과 차가움을 어떻게 치우치지 않게 드러내느냐가 중요하다. 따뜻한 정부는 말로만 되는 것이 아니다. 과거 정부들도 따뜻해지려고 노력했지만, 국민이 느끼기에 미흡했다는 점에 주목해야 한다. 정부 업무에 디지털 기술을 입히는 것만으로 갑자기 정부가 따뜻해지지 않는다. 갈 길이 바쁜 현 정부가 올해 국정 기조를 원만히 추진하기 위해서 몇 가지 짚어볼 사항이 있다. 먼저, 현 정부가 추진하려는 따뜻한 정부가 무엇을 의미하는지를 분명하게 공유해야 한다. 국민의 어려움을 구체적으로 대응하려면 올해 국정 기조의 의미를 공무원들이 확실하게 인지해야 헛수고를 줄일 수 있다. 국민의 요구, 민원에 신속하게 대응하는 것은 과거 정부에서도 항상 강조했고 무언가를 추진했었다. 적어도 국민이 보기에 과거 정부와 달리 현 정부가 말하고 실천하려는 따뜻한 정부가 무엇인지 어떻게 하려는 것인지를 국민도 함께 공감해야 새해의 국정운영이 제대로 평가받을 수 있을 것이다. 정권 초기에 내세웠던 애자일 정부(민첩한 정부)를 제대로 추진하고 성과를 냈다면 국민이 이미 정부를 따뜻하게 느꼈을지도 모른다. 둘째로, 중앙정부만이 따뜻한 정부의 주체가 되면 지속할 수 없고 실패한다. 현장에서 행정서비스를 직접 제공하는 지방정부와 공공기관들이 적극적으로 함께해야 한다. 행정부만 따뜻해서도 안 된다. 국회도 국민에게 따뜻하게 다가가려는 행정부의 노력을 도와야 한다. 법 제도의 제(개)정이 필요하다면 제삼자가 아니라 주체의식을 갖고 신속하게 협력해야 한다. 사법부 역시도 자기 일처럼 챙겨야 한다. 유전무죄 무전유죄, 유권무죄 무권유죄가 되지 않도록 스스로 혁신하고 따뜻한 정부를 구현할 수 있는 나름의 방안을 마련하여 동참해야 한다. 끝으로, 따뜻한 눈으로 국민을 바라보되 머리는 차가워야 한다. 국민의 삶을 불편하게 하는 문제를 해결하지 못하면 결과적으로는 국민은 따뜻함을 느끼지 못한다. ‘문제를 해결하는 행동하는 정부’, 문제가 발생하기 전에 예방하고, 문제가 생기면 신속하게 해결하는 능력은 결국 따뜻한 정부의 원동력이다. 그 핵심은 과학적인 문제분석을 통해 체계적인 대안 개발과 가능한 최적안을 신속하게 선택하는 역량을 갖추는 것이다. 결국 따뜻한 마음을 느끼게 하려면 합리적이며 냉철한 차가운 머리가 필요하다. 국정 기조의 의미가 가볍지 않은 만큼 무턱대고 지시하는 것보다는 정부의 역량이 제대로 되어 있는지도 살피길 바란다. 따뜻한 정부가 좋은 정부가 될는지는 모른다. 그래도 국민의 피곤한 삶을 조금이라도 더 녹여줄 수 있다면 나쁜 정부는 아닐 것이다. 국민은 번지르르한 말이 아니라 결과를 원한다. 올해 말 그 성과를 국민이 어떻게 느낄지가 궁금하다. 특히 가까운 미래에 인간과 인공지능(AI)이 어우러져서 일하는 하이브리드 정부가 필연적으로 등장할 것이다. AI 기반 정부와 따뜻한 인간적 정서를 어떻게 조화롭게 엮을 수 있을지 이번 기회에 미리 생각해 보는 것은 어떨까.

졸업 시즌이 다가오고 있다. 청년 일자리가 심각한데도 공무원에 대한 인기가 예전만 못한 모양새다. 유망 부처의 조기 퇴직 역시 웃어넘길 일이 아니다. 공무원의 사기를 진작하고 공복으로서의 자존감과 사명감을 되찾지 못한다면 정부의 경쟁력 저하는 물론이고 공무원을 대체하는 AI의 습격이 한순간에 닥칠지도 모른다. 1960년대 이후 개발도상국이 국가 형성을 도모하고 경제발전을 추진하는 데 결정적인 견인 역할을 했던 것이 정부 관료제이며, 그 중추가 바로 공무원이었다. 당시 사회적 지식보다 앞섰던 그들의 전문성, 공복으로서의 사명감, 더 나아가 애국심 등이 공직에 대한 막연한 동경과 신화를 만들었다. 세상이 급변하고 있는 지금, 공무원을 바라보는 우리의 시각은 여전히 과거에 갇혀 있는 것은 아닌지 짚어볼 때다. 공무원은 선한 행위자이며 국민을 위해 봉사하는 공복이어야 한다는 당위적 믿음이 과연 21세기 디지털 사회에서도 통용되는지 챙겨봐야 한다. 세상이 변하면 사람도 변하기 때문이다. 개인을 희생하고 소명의식에 기댄 열정 애국을 내세우는 것은 그만하자. 공무원도 우리와 같은 사람이다. 일반 개인과 기본 욕구는 비슷하다는 것을 인정할 필요가 있다. 한국행정연구원의 2022년 공직생활실태조사에 따르면 연령이 낮고 재직기간이 짧으며 하위직급의 경우 이직을 희망하는 공무원이 높게 나타났다. 설문 응답자인 중앙부처와 광역자치단체 공무원 6000여명 중 46.2%가 이직에 긍정적으로 답했다, 염려스러운 점은 20∼30대 공무원의 응답(56.7%)이 10.5%포인트 더 높았다. 이런 수치는 어쩌면 당연하다. 가치관이 다른 MZ세대를 기성세대처럼 생각하는 것이 착각이고, 경직된 관료문화가 그들이 신나게 일할 수 있는 분위기도 아니기 때문이다. 이런 경향이 단순한 개인 문제를 넘어 공직사회 전체의 시한폭탄으로 변하는 것을 막아야 한다. 불안한 신분과 처우는 무의식적으로 공무원 스스로 보호장치를 마련하도록 몰아가고 있다. 복지부동이나 책임회피 또는 갑질 등으로 대변되는 공무원사회의 부정적 측면을 외면하자는 것이 아니다. 이런 문제가 내재한 상황에서 더 악화시키는 요인들을 통제하고 개선할 방법을 시급히 모색하는 게 현명하다. 월급이나 퇴직연금과 같은 경제적 안정을 충분히 제공하기가 현실적으로 어렵다면 공복으로서의 사명감을 넘어 공무원들이 신나게 일할 수 있는 무언가라도 있어야 하지 않을까. 하위공직자 처우 개선이나 성과 중심 보수체계 강화 등을 통한 공직 수행의 동기부여도 좋으나 근본적으로 시각 전환이 필요하다. 같은 문제가 반복해서 발생한다면 문제 해법을 바꿔야 한다. 최대한 자율을 주되 책임도 최대한으로 물어야 한다는 넷플릭스의 운영철학을 보라. 공무원에게 책임만 요구하고 자율적 판단이나 자유로운 사고를 주저하게 한다면 이율배반적이다. 관료제라는 조직 내에서 한 개인이 느끼는 자유로운 분위기, 그런 공직문화가 시급하고 절실하다. 어떤 질문을 해도 나에게 해가 오지 않을 것이라는 실리콘밸리의 성공 전략처럼 심리적으로 편안하게 소통할 수 있는 조직문화를 만들자. 가까운 미래에 AI와 공존해야 하는 신(新)공무원을 양성하고 그들의 능력을 활용할 준비를 하고 있는지 의문이다. 기성세대와 문화적으로 결이 다른 MZ세대와 알파세대가 함께 어우러지는 디지털 시대에 부합하는 공직문화 개혁이 필요한 이유이다. 그래야 그들에게 열정 애국이 아닌 넘치는 창의력과 상상력을 기대할 수 있다. 새해엔 정부혁신이 혁신되길 바란다.

3년째에 접어든 윤석열정부는 가치동맹을 토대로 한·미·일 전략적 관계 구축 등 외교·안보 분야에서 굵직한 어젠다를 소화하며 올해의 성과를 보여 줬다. 내부로 눈을 돌려보면 정부혁신도 예외는 아닌지 지난달 23일부터 3일 동안 대한민국 정부박람회를 개회해 그동안의 혁신 성과를 국민에게 드러내 보였다. 많은 성과가 제시됐는데 눈에 띄는 특징 중 하나는 국민이 실생활에서 불편해하는 문제를 디지털 기술이나 협업을 통해서 해결하려는 모습이었다. 인공지능(AI)을 활용해 성범죄 피해자 자료를 24시간 감시하고 자동으로 삭제하는 서울시 사례는 성범죄 피해자의 고통과 피해를 줄이려는 노력이 돋보였다. 기관 간 협업을 통해 일분일초를 다투는 소방차·구급차 등 긴급차량이 지역 경계 간 신호 제약을 받지 않고 달릴 수 있도록 지원하는 ‘긴급차량 우선 신호 시스템’ 사례 역시 정말로 필요한 변화 모습이다. 정부는 이번 행사를 계기로 정부혁신의 성과에 대한 국민 체감도를 높이고, 국민을 위한 혁신에 박차를 가할 계획이라고 한다. 그러한 계획이 홍보성 발언에 그치지 않고 구체적 실체가 되기 위해선 몇 가지 챙겨 볼 사항이 있다. 먼저, 혁신이 지속 가능하게 하자. 정부혁신이 정권의 일회성 국정과제에 그치지 않고 지속해야 하며, 그 핵심은 국민이다. 정부의 백 마디 다짐이나 그럴싸한 계획이 아니라 국민이 필요하다고 느껴야 정부혁신이 산다. 디지털 기술을 활용해 시스템을 통합하고 플랫폼을 구축하며 업그레이드하는 것은 그다음 문제다. 정부가 홍보하는 많은 혁신의 성과물을 과연 국민은 얼마나 알고 있고 더 나은 서비스라고 느낄까. 요란한 큰 혁신보다 일상생활 속 불편함을 해결해 주는 작지만, 임팩트 있는 혁신에 집중해 보자. 행여 얼마 전에 발생한 새올행정시스템의 장애가 장기간 축적된 정부혁신에 대한 국민 불신으로 이어지지 않도록 더욱 분발해 혁신의 불꽃을 살려 가야 한다. 둘째로, 성과 창출에 매진하자. 혁신 초기에는 치밀한 계획을 세우는 노력이 중요하다. 그러나 3년째 접어든 지금, 정부의 모든 노력은 계획의 집행과 성과 창출에 집중되어야 한다. 국민의 더 나은 삶을 위한 정부혁신이라면 당연히 국민이 그런 변화를 느껴야 한다. 실적을 말하지 말고 어떤 변화가 있는지를 제시해야 한다. 예산이나 인력 등 자원이 정부 정책과 사업에 투입되면 당연히 그 결과로서 실적이 발생한다. 문제는 눈에 보이는 실적이 아니라 추진 정책의 목적이 달성되었는지다. 개인의 삶이나 사회적 변화는 실질적으로 발생하지 않고 추진한 사업의 실적만 쌓이는 것은 성과가 아니다. 교육받은 공무원 대상자는 매년 늘어나는데 공무원들의 사고나 정신 자세는 변화가 없다면 이 교육 프로그램은 실적만 있을 뿐이지 성과는 없는 것이다. 이런 방식의 정부혁신은 의미가 없고 더는 하지 말자. 끝으로, 모두가 정부혁신의 주체가 되자. 중앙정부가 혁신의 주체인 시절은 지났다. 중앙과 지방정부 그리고 공공기관 모두가 혁신의 주체가 되어 각자의 역량을 총동원해도 모자라는 것이 정부혁신이다. 주택난이 전국적으로 심각한 상황에서 ‘청년과 신혼부부 1만원 임대주택 사업’을 성공적으로 추진한 화순군의 사례는 이런 점에서 시사하는 바가 크다. 정부혁신이 정권의 보여주기식 제스처로 오염되고 냉소나 비아냥의 대상이 될 때 이미 그 생명은 끝난 것이다. 정부의 달콤한 말에 현혹되지 않고 국민이 눈을 부릅뜨고 지켜봐야 하는 이유이다.

노무현 전 대통령 시절의 일화다. 국무회의가 원고를 읽는 자리가 아니라 국가 어젠다에 대한 치열한 토론의 장이어야 한다는 것이었다. 그 후 장관들이 국무회의에 참석하기 전에 발제나 발표할 내용을 숙지하고 토론에 대비하느라 고생이 많았다는 우스갯소리가 있었다. 이런 모습은 비단 국무회의에만 해당하지는 않을 거다. 심지어 자유로운 토론이 예상되는 대학 교실에서의 모습도 크게 다르지 않다. 토론을 통해 서로를 이해하고 문제를 해결하는 문화가 몸에 익숙하지 않은 상태에서 공직에 입문하는 것이 통상의 모습이다. 공직 입문 후에도 관료제적 경직적인 분위기가 더해진 조직 내 환경에서 자유로운 토론은 오히려 예외이고 현실과 동떨어진 주문으로 들릴 수 있다. 그런데도 토론 이야기를 꺼내는 것은 개인주의적 공동체 현상이 뚜렷한 디지털 시대에 관료제적 상명하복이나 소수 엘리트 중심의 정부 운영이 이제는 효율적으로 작동하지 않고 오히려 조직 내 갈등을 증폭시켜 불필요한 비용이 커지기 때문이다. 국가공무원의 40% 이상을 차지하는 이른바 MZ세대(1980년대∼2000년대 초 출생)는 기성세대보다 상대적으로 근무 환경을 중시한다는 한국행정연구원 보고서(2022년)는 그런 점에서 시사하는 바가 있다. “윤석열 대통령은 어떤 회의든 자유로운 토론을 선호한다”는 대통령실 핵심 관계자를 인용한 보도가 있었다. 반갑고 다행스럽다. 그런데 대통령이 생각하는 자유로운 토론과 회의 참석자들이 느끼는 자유로운 토론이 같은 의미인지는 모른다. 통상적으로 대통령이 질문하면 해당 참석자가 답변하는 모습일 텐데 이 모습에서 자유로운 토론이 보이지 않을 수도 있다. 대통령의 회의 주재 모습도 시간이 흐름에 따라 자연스럽게 변한다. 초기에 경청하는 모습에서 시간이 흐름에 따라 확인하고 지시하는 횟수가 많아지고 회의 시간도 길어진다. 국정운영에 대한 책임의 무게 때문일 거다. 초기 구상했던 모습으로 정부가 운영되고 성과가 창출된다면야 대통령이 굳이 말을 덧붙일 필요를 느끼지 않을 것이다. 정부가 대통령 생각대로 운영되지 않고 생각지도 않은 굵직한 국내·외 현안들이 시시각각 발생하면서 대통령의 맘이 조급해질 수 있다. 이때부터 자유로운 토론이 시험에 든다. 시험에서 빠져나오기 위해 무엇을 해야 할까? 복잡하게 생각할 것 없다. 먼저, 토론은 일방향이 아니라 양방향 소통이다. 자유로운 토론의 생명은 참석자들이 느끼는 심리적 불안감을 없애야 한다는 것이다. 대통령 앞에서 다른 의견을 내고 반대 견해를 밝혀도 나중에 해가 되지 않을 것이라는 심리적 안정감에서 출발해야 한다. 둘째로, 듣는 노력에 인색하지 말아야 한다. 요즘 실리콘밸리 테크기업 최고경영자(CEO)들에게 주문하는 리더십 중 하나는 회의할 때 듣는 것에 집중하라는 것이다. 최고 결정권자가 많은 말을 하면 주변 사람들의 말은 당연히 적어질 수밖에 없다. 반대로 아랫사람의 말을 경청할 때 그들이 느끼는 책임감의 무게는 더 커지고 신바람 날 것이며 조직에는 생기가 돈다. 이런 요란하지 않지만 임팩트 있는 정부 혁신을 국민은 원한다. 정부는 똑똑한 소수 몇 사람이 움직이는 것이 아니라 공무원이 함께해야 조직에 힘이 넘치고 국민의 눈에 보인다. 국민과 타운미팅 하듯이 공무원들과도 마음 편한 거브미팅을 해봄은 어떨까. 정부가 진심으로 새로워지고 싶다면 자유로운 토론문화부터 만들어 보자.

얼마 전 미국의 낮은 실업률, 양호한 경제성장률에도 불구하고, 미국 국민이 왜 바이든 대통령을 싫어할까?라는 기사를 본 적이 있다. 요약하면 대통령이 관심을 가지는 거시적 경제 상황이 개인이 바라보는 현실과 다르기 때문이라는 진단이었다. 공공질서가 무너지는 거리의 모습이나 매일매일 오르는 휘발유 가격을 보며 나라가 잘 돌아가고 있다고 느끼는 사람은 없다. 내 주변의 안전과 장바구니 경제가 국민 개개인에게 더 중요하며 이 부분을 제대로 챙기지 못한다면 정권의 다양한 성과도 인정받기 어렵다. 우리 경우도 다르지 않다. 최근에 발표된 정부의 고용동향을 보면 전체적으로는 상승했으나 청년층(15∼29세)의 경우 오히려 8만9000명이 줄면서 11개월 연속 하락하는 추세이다. 인구 증감이 연령대별 취업자 수에 크게 영향을 미쳤다는 정부의 분석이다. 그런 원인 분석을 넘어 데이터로부터 제대로 된 의미, 즉 문제를 발견하고 정책적 의미를 뽑아내는 것은 정부의 몫이다. 정치권에서는 청년세대를 품어야 선거에 승리할 수 있다고 연일 주장하는데 정작 그들이 현실에서 느끼는 체감경기와는 상당한 거리가 있어 보이며, 문제의 핵심이 여기에 있다. 그동안 보여준 대통령의 외교적 성과는 희망적이다. 국제무대에서 자유와 인권이라는 가치연대를 통한 동맹의 강화는 부인할 수 없다. 그러나 한 나라가 돌아가는 것은 외치만으로는 턱없이 부족하다. 내부에서 받쳐주니 밖에 나가서 힘차게 일할 수 있다. 현 정부 앞에 놓여 있는 수많은 국내 정책문제를 해결하기 위해서 대통령이 전사처럼 싸울 필요는 없다. 때론 대통령이 노련한 정책창도가(policy entrepreneur)가 되어 거친 정책 과정을 매끄럽게 이끌어 가는 방향타와 촉매제 역할을 하는 것이 더 중요하다. 그래야 국회와 이해관계집단과 정부도 무관심할 수 없고 협력하며 전력 질주할 수 있다. 대통령학자인 뉴스타트(Richard Neustadt)가 오래전 갈파한 대로 대통령의 권력은 지위가 아니라 상대방을 설득하는 힘에서 비롯됨을 되새겨 보자. 경제문제는 경제부총리가 책임지는 것은 당연하나 국민이 한숨 쉬며 걱정하는 그것들에 대해서는 대통령이 함께하는 마음가짐이 필요하다. 국민이 공감할 수 있는 대통령의 국내 과제가 무엇인지 다시 한 번 살피자. 큰 틀을 바꾸는 개혁적 과제가 성공하려면 먼저 국민이 공감할 수 있는 리더십을 보여줘야 한다. 국민이 항상 옳다고 생각한다면 국민이 지금 절실하게 필요로 하는 것이 무엇인지부터 제대로 살펴야 한다. 공감해야 설득도 할 수 있다. 공자가 나라의 무너진 도덕을 살리려면 백성의 먹고사는 일부터 챙기라고 했듯이, 빌 클린턴 대통령이 ‘문제는 경제’라고 외쳤듯이, 윤석열 대통령도 대한민국 영업사원 1호의 기세로 정책창도가가 되어 경제와 민생에 활기를 불어넣어야 할 때이다. 대통령이 국무회의 석상에서 민생과 경제를 챙기라고 지시만 하면 부처들이 알아서 움직이며 성과를 낼 거로 생각하는 것은 현실적이지 않고 자칫 정책 실패로 이어질 수도 있다. 2차 세계대전 당시 연합군사령관으로서 성공적인 리더십을 발휘했던 아이젠하워가 신임 대통령으로 선출됐다는 말을 듣고 트루먼 대통령이 툭 내뱉은 첫마디는 ‘불쌍한 아이크(Poor Ike)’라고 알려져 있다. 정부를 운영하는 것은 명령만 내리면 즉각 실행되었던 군대와는 다르다는 것을 트루먼은 직감적으로 느꼈을 것이다. 상황이 달라지면 리더십도 변해야 하며 시험에 든 대통령의 리더십이 살 수 있는 길이다.

‘국가는 왜 실패하는가’의 저자 에스모글루와 로빈슨은 흥하는 국가와 그렇지 않은 국가의 차이는 정책(제도)의 차이에서 비롯된다고 갈파했다. 문제는 정책은 성공보다는 실패의 확률이 높다는 데 있다. 따라서 정책 실패를 사전에 관리하는 것이 더 현실적이고 현명하다. 그런 방법의 하나가 바로 시범사업과 같은 정책 실험이며 우리 정부가 더욱 적극적으로 활용하는 데 주저할 이유가 없다. 정책 실험에 주목해야 하는 이유는 사회 문제가 갈수록 더욱 복잡하고 다면적이라는 현실 인식에서 비롯된다. 정치적으로 위험부담이 크거나 대규모 비용이 발생하는 정부 정책을 설익은 채로 무턱대고 추진하는 것은 어리석고 위험한 일이다. 무엇보다도 정책은 하나의 가설에 불과하므로 그런 가설이 현실에 적용될 수 있는지를 가능하다면 먼저 확인하는 것은 정책입안자의 기본 책무이다. 대규모 집행 전에 새로운 정책 아이디어나 접근의 효과성을 판단하기 위한 체계적인 테스트가 정책 실험이다. 시간, 대상 집단 또는 지역적으로 한정된 소규모 시범사업과 같은 정책 실험을 통해 그렇지 않으면 발생할 수 있는 부정적 결과를 정부가 사전에 인지하여 대응할 수 있다. 또한, 정책 실험은 다양한 관점을 고려하거나 창의적인 정책 대안을 발굴하고 시도해보려는 혁신 분위기를 만드는 데 도움이 된다. 정부와 여당이 유아교육·보육 통합(유보통합)의 관리체계를 교육부로 일원화하고, 올해 하반기부터는 시범적으로 유보통합 선도교육청을 운영할 예정이라고 한다. 전국적 정책 확대 이전에 시범사업을 통해 정책의 효과와 추진과정에서의 문제점 등을 파악하려는 의도가 좋다. 얼마 전에 경찰청이 성급하게 스쿨존 속도제한을 일괄적으로 상향한다고 발표했다가 하루 만에 8개 지역을 시범적으로 우선 시행한다고 번복한 것은 오히려 다행일 수 있다. 정책 실험의 주체는 반드시 중앙정부만이 될 필요가 없다. 광주경찰청의 경우, 도심 교차로 우회전 전용 신호등을 3개월 시범 운영하였으나 특정 조건에서는 보행자가 없는데도 오히려 교통체증만 유발하는 부작용이 발생하여 철거를 결정했다고 한다. 이와 같은 개선 노력이 바로 시범사업을 하는 이유이다. 정부가 정책 실험을 더욱 활성화하는 것이 장기적으로 정책 실패에 따른 기회비용을 줄이는 길이다. 다만 효과적으로 추진할 수 있도록 몇 가지 챙겨볼 사항이 있다. 먼저, 모든 정책이나 사업에 무조건 정책 실험을 적용할 필요는 없다. 정책 비용과 행정의 시급성 등을 고려해야 한다. 특히 일정한 기준에 부합하는 정책의 경우 의무적인 실시도 고려해볼 만하다. 예컨대, 과거 정부 시절에 활용한 정책품질관리제도의 적용기준 등은 참고가 될 수 있다. 둘째로, 시범사업을 통한 정책 실험에 대한 지역주민, 대상 집단 또는 정치인들의 반대를 예상해야 한다. 과정의 투명성과 원활한 의사소통 확보를 통해 오해와 혼란을 최소화해야 한다. 끝으로, 시범사업 자체가 소규모 실험이기 때문에 전국적으로 확산 적용하기 전에 체계적인 정책평가설계를 한 후, 정책 실험의 결과에 대한 엄밀한 분석이 선행되어야 한다. 원하는 결과만을 활용하는 선택적 정보 활용은 사실관계의 조작과 왜곡을 초래하고, 광범위한 정책추진과정에서 오히려 국민에게 피해를 가져오고 저항을 일으키는 독이 될 수 있다. 정책 실험은 작은 규모로 새로운 아이디어를 시험해보고 장단점을 사전에 파악하여 정책을 보완하고 추진하는 융통성 있는 정책 과정을 가능하게 한다. 이런 과정의 축적을 통해 우리 정부가 더욱 깨어있는 혁신지향적인 모습으로 변하길 기대한다.