얼마 전 해외로 진출한 한 기업이 취업 비자 문제로 고용에 실패했다는 소식을 기사로 접했다. 언뜻 훑어봐도 채용 과정이 지난했음을 짐작할 수 있었다. 1년간 여러 국가를 뒤져 겨우 인재를 찾은 데다 최종 합격은 국내 본사와 해외 지사의 오랜 소통 끝에 결정됐다. 그러나 마지막 처우 협의 단계에서 후보자가 요청한 비자 스폰서십에 적절히 대응하지 못했다고 한다. 이처럼 현지화 과정에서 꼼꼼하게 채용 준비를 못 했다 인재를 잃는 기업이 많다. 사업에선 사람이 전부다. 사업을 기획해 제품을 만들고 파는 모든 단계가 사람에서 이뤄진다. 채용이 무엇보다 중요한 이유도 바로 여기에 있다. 그렇다면 시장의 상황, 언어와 문화, 법률과 규제가 모두 다른 해외 채용은 어떻게 준비해야 할까? 해외 채용 시 꼭 체크해야 할 세 가지 해외 채용은 지역을 넘어 대륙을 이동해 진행되기도 한다. 적임자 1명을 찾기 위해 세계 지도를 펼쳐야 하는 막막한 상황에서 원하는 조건의 인재와 어떻게 닿을 수 있을까? 근무지와의 접근성 먼저 회사와 가까운 반경에 있는 지역부터 따져보자. 채용의 효율을 높이려면 후보자와 근무지의 접근성을 고려하는 것도 중요하다. 예를 들어 미국 캘리포니아주에서 채용해야 한다면 로스앤젤레스에 거주하는 이를 고용하는 것은 비효율적이다. 캘리포니아주의 크기는 한반도의 4배 이상이다. 따라서 차로 이동해도 7시간이나 걸려 이에 따른 수당(Relocation)이 발생할 수도 있는 탓이다. 두번째로 한국인을 선호하는 기업이라면 한인 커뮤니티가 많은 지역을 우선순위로 알아보면 좋다. 인터넷 검색을 통해 주마다 운영하는 한인회나 이들이 자주 가는 대학 네트워크, 한인 구인·구직 사이트 등을 활용하면 조금 더 수월하게 인프라를 구축할 수 있다. 만약 근거리의 후보자를 찾을 수 없다면, 회사와 상의해 원격근무 조건으로 후보자와 협상하는 것도 하나의 방법이다. 취업 비자 취득 여부 영주권이나 시민권이 없는 외국인이 해외에서 일하려면 취업 비자가 필요하다. 후보자의 비자 취득 여부에 따라 채용 예산과 일정이 달라질 수 있다. 취업 비자는 체류 자격과 활동 허가 등을 고려해야 해 발급 기간이 오래 걸리고, 심지어 취득에 실패할 가능성도 높다. 후보자가 비자 취득을 위한 비용 지원을 요청할 수 있다. 이 스폰서십은 비자 발급 시 현지 영사관과의 소통을 맡아줄 대행사 의뢰 비용을 가리킨다. 비자 발급에 평균 2~3년이 소요되기에 이 과정에서 직장을 옮기지 못하고 발이 묶이는 이도 있다. 따라서 후보자의 비자 상황을 사전 확인 후 이에 맞춰 채용 일정과 스폰서십 지원 등을 고려해 채용 절차를 조정해야 한다. 몇년 전 미국 서부에 위치한 한국의 소비재 제조회사의 현지 채용을 담당한 적이 있다. 당시 회사는 비자 스폰서십 비용을 간과한 채 현지에 사는 한국인 프로젝트 엔지니어를 찾는 데만 급급했다. 결국 그것이 화근이 돼 연봉 협상 시점에서야 급히 스폰서십을 알아보기 시작했고, 적절한 대안을 제시받지 못한 후보자는 고용 불안을 느껴 결국 이탈했다. 다행히 비자를 취득한 영주권자를 재추천해 마무리했지만, 안정된 현지 채용을 위해 철저한 준비가 필요하다는 교훈을 남기게 됐다. 국가·지역·직무별 연봉 차이 해외 채용을 할 때는 그 나라의 노동법과 임금 구조, 세금 방식, 주거비를 포함한 생활비 수준 등을 미리 조사해야 한다. 가령 미국은 주별로 세금과 정책이 다르기 때문에 동일한 직책에 있는 직장인 사이에 연봉 차이가 있을 수 있다. 당연히 임금의 차이가 나면 생활비 등 물가 수준 또한 천차만별이다. 채용할 때는 국가와 지역, 직무별로 상이한 연봉 테이블을 파악하는 것이 필수다. 한번은 미국 조지아주에서 최고인사책임자(CHRO) 채용을 진행하며 미 동부와 뉴욕주의 후보자에게 접촉을 시도한 적이 있다. 이들은 같은 직책이었으나 생활 수준과 임금 격차가 상당히 컸는데, 지역별 경제 상황과 문화적 차이에서 비롯됐다. 이에 후보자마다 조건을 달리해 입사를 제안했고, 결국 뉴욕의 후보자가 채용되었다. 어필 포인트는 두 가지였다. 생활비 절약과 원격 근무. 주거비와 생활비가 비싼 뉴욕에서 생활하기보다 조지아에서 더 경제적이고 여유로운 생활을 할 수 있다는 점을 강조했다. 때마침 후보자의 자녀가 조지아텍에 입학할 예정이라 주거의 고민도 덜 수 있었다. 이에 더해 뉴욕과 조지아를 이동하며 일할 수 있도록 원격근무 조건까지 추가해 이직의 매력도를 높였고, 결국 후보자의 마음을 살 수 있었다. 북미와 유럽, 동남아시아 등 세계 각지에서 채용을 진행하면서 ‘세상은 넓고 인재는 많다’는 사실을 매 순간 느낀다. 10㎞ 내의 작은 반경에서 시작했던 채용이 때론 국경을 넘나드는 거대한 일이 되기도 하지만, 그 시작과 끝은 언제나 같았다. 어느 기업이든 필요한 인력을 적절한 시기에 채우고 싶어한다는 결론에 다다랐다. 새로운 접근과 결단이 필요한 해외 채용, 실패하지 않으려면 현지 사정을 정확히 이해하는 일부터 시작해야 한다. 만약 기업 내부의 힘만으로 해결하기 어렵다면 해외 채용 경험과 폭넓은 인적 인프라를 갖춘 전문가를 활용하면 큰 도움이 될 것이다. 최지혜 리멤버 헤드헌팅 서비스 PM

키움증권은 7일부터 대졸 신입사원 공개채용(약 20여명)을 진행한다고 10일 밝혔다. 모집은 △경영관리 △플랫폼비즈니스 △IT/디지털 △IB △리서치 총 5개 부문에서 이루어지며, 지원자격은 4년제 대학 졸업 이상 또는 2024년 8월 졸업예정자이다. 서류접수는 23일 마감되며, 서류전형 이후 총 세 번의 면접을 거쳐 선발된 최종 합격자는 8월 중순경 입사하게 된다. 키움증권은 전년도 하반기 공채에 이어 서류접수 기간 중 채용 카페를 이용한 채용설명회를 진행한다. 현재 채용설명회 참가 신청은 마감되었으나, 참석하지 못한 지원자를 위한 채용설명회 영상은 키움증권 유튜브 채널인 ‘키움증권 채널K’에 업로드 될 예정이다. 본 채용과 관련한 자세한 정보는 키움증권 채용 사이트를 통해 확인할 수 있다. 키움증권 관계자는 “우수한 지원자들에게 매력적인 회사로 다가가겠다”며 “키움증권과 함께 어제보다 오늘 성장할 수 있는 인재를 기다리겠다”고 말했다.

2024년 트렌드 키워드 중 하나인 ‘육각형 인재’란 외모, 학력, 집안, 자산, 성격, 직업 등 여섯 가지 조건을 모두 갖춘 인재를 뜻한다. 이 모든 조건을 개인의 능력과 노력으로만 갖출 수 없는 현실이기에 이 같은 인재상은 많은 이에게 좌절감과 무력함을 느끼게 한다. 육각형 인재가 되는 길은 우리의 통제 범위를 벗어난 탓이다. 우리가 진정 추구해야 할 인재상은 ‘육각형’이 아닌 ‘융합형’이다. 정보기술(IT)업계 출신의 금융인, 기술 지식과 역량을 갖춘 경영인, 경영학 석사(MBA) 출신의 변호사, 개발자 출신의 마케터, 애널리스트 출신의 핀테크 창업가, 심리학과 출신의 사용자 환경·사용자 경험(UX·UI) 디자이너 등이 대표적이다. 이런 인재상은 오래 전부터 논의된 탓에 식상하게 들릴 수 있으나 채용 현장에서 점점 더 중요해지고 있다. 더 나아가 채용의 핵심 요소가 되고 있음을 헤드헌터로서 몸소 체감한다. 얼마 전 보기 드문 융합형 인재를 한 핀테크 회사의 임원급으로 채용한 사례가 있다. 해당 포지션의 자격 요건은 다음과 같았다. 금융 분야에서 책임자급 경력, 디지털 플랫폼 비즈니스에 대한 높은 이해와 강력한 마케팅 역량, 전사적인 영업전략 수립능력, 경영 마인드와 리더십, 유창한 영어 실력 및 젊은 조직문화에서의 소통능력, 그리고 경영진 및 타 계열사와의 원활한 협업능력을 갖춘 인재였다. 그야말로 세상에 없는(?) 능력자를 찾는 듯했다. 난항 끝에 찾은 후보자 A씨는 메이저 금융기관의 젊은 임원 출신이었고, 해외에서 MBA와 법학을 전공한 수재였다. 그의 경력도 훌륭했다. 글로벌 기업에서 컨설팅과 M&A 전략을 경험했고, 국내 지주 계열사의 전략 기획을 거쳐 플랫폼 기업을 창업하기까지 다양한 경험을 보유했다. A씨는 IT, 인문, 법학, 금융, 디지털 및 글로벌 비즈니스 지식과 국내 지주사 전략기획 경험을 두루 갖춘 융합형 인재였다. 회사는 면접을 통해 그의 장기적인 전략 수립능력과 창의력, 미래를 내다보는 통찰력을 확인했고, 적극적으로 그를 영입하기로 결정했다. A씨는 육각형 인재가 아니었다. 그는 새로운 분야의 공부를 하거나 이직을 결정할 때마다 기존 경험에 새 지식을 더하며 시너지를 높여왔다. 이러한 노력 끝에 다양한 역량을 갖춘 성공적인 융합형 인재로 성장할 수 있었다. 최근에는 융합형 인재가 점점 더 많아지고 있다. 이는 산업과 학문 간 경계가 허물어지고, 두 영역 사이를 자유롭게 오가는 시도가 증가하고 있기 때문이다. 융합형 인재가 되기 위해선 모든 능력을 갖출 필요도 없고, 가능하지도 않다. 대신 자기를 객관적으로 평가하고 부족한 부분을 보완하며, 강점을 키우는 노력부터 시작해야 한다. 예를 들어 리더십과 경영 마인드가 부족하다고 느낀 컴퓨터 프로그램 개발자라면 퇴근 후 대학교의 MBA 프로그램에 참여해 경영역량을 키울 수 있다, 문과 출신의 브랜드 마케터가 데이터와 인공지능(AI)을 배우기 위해 야간 대학원에 등록할 수 있다. 또한 IT 기업 경력자가 금융사의 디지털 부서로 이직해 사업을 익히거나, 개인고객 영업을 오랫동안 했던 프라이빗 뱅커(PB·Private Banker)가 투자은행(IB) 부서와 협업해 메자닌(채권과 주식의 성격을 모두 지닌 신주인수권부사채, 전환사채 등), 기업공개(IPO), 벤처 투자 등 다양한 경험을 쌓아 고객에게 더 나은 상품을 제공할 수 있는 역량을 키울 수도 있다. 무엇보다 이직을 결정할 때 가장 중요한 점은 자신을 융합형 인재로 더욱 발전시킬 수 있는지 고려하는 것이다. 유행이 된 육각형 인재를 무조건 받아들이기보다 좀 더 신중하게 고려하길 바란다. 타인에 대한 부러움을 표현할 순 있지만, 개인의 노력만으로 이루기 어려운 목표인 탓이다. 우리가 지향해야 할 방향은 융합형 인재이다. 이를 향한 노력은 분명 가치가 있을 것이다. 정은주 유니코써치 전무

최근 컬처핏(Culture Fit)이 화두다. 지원자와 조직문화가 잘 맞는지 의미하는 컬처핏은 기업 채용의 새로운 방향키가 됐다. 높은 스펙과 역량을 갖춘 최고의 인재보다 오랫동안 기업에 융화되어 일할 수 있는 최적의 인재에 대한 수요가 높아졌기 때문이다. 실제로 컬처핏이 맞지 않은 입사자의 부적응과 잦은 퇴사 등의 인사 문제가 증가하고 있는 점도 한몫한다. 채용의 질과 조직 안정성에까지 영향을 주는 컬처핏, 어떻게 챙겨야 할까? 컬처핏을 맞추려면 ‘컬처’부터 정의하라 한 스타트업의 기술 총괄 채용건을 의뢰받은 적이 있다. 당시 물망에 올랐던 후보자가 있었는데, 과학고 출신에 전 직장에서 최고기술책임자(CTO)를 역임했을 만큼 역량이 출중했다. 하지만 직설적인 소통을 선호했던 그의 성향은 온화한 조직 분위기 내 친절한 소통 문화가 잠재해있던 기업과 ‘핏’이 맞지 않았다. 문제는 여기서 발생했다. 해당 후보자를 채용하던 당시 기업에서는 컬처핏을 깊이 있게 살펴보지 않았다. 평소 조직원들이 꾸려온 소통 분위기를 정확히 정의내리지 않은 탓에 컬처핏을 맞춰볼 시간을 갖지 않았다. 필자는 후보자의 성향을 파악해 우려되는 점을 알렸으나, 역량에 더 많은 초점을 둔 기업은 결국 그를 선택했다. 안타깝게도 그는 소통 문제로 조직에 지속적인 불화를 일으키다 1년을 넘기지 못하고 퇴사했다. 채용 전 기업문화를 제대로 정립하지 않아 발생한 실패 사례다. 이처럼 어떤 인재가 필요한지 결정하려면 회사가 어떤 조직인지부터 정립해야 한다. 고유한 조직문화가 없다면 채용의 방향성조차 잃어버리기 쉽고, 겨우 구한 인재마저 정착하지 못하고 빠르게 이탈하기 마련이다. 조직에 대한 정의는 기업 철학, 일하는 문화, 의사소통 방식 등 다양하게 고려하는 것이 좋다. 또한 구성원들과 함께 수립하면 내부 결속력도 챙길 수 있다. 단계별 대화로 후보자를 면밀히 파악하라 기업 고유의 조직문화를 정립했다면, 그 기조를 반드시 채용과정에 녹여야 한다. 일련의 채용단계에서 후보자와 조직의 결을 가장 쉽게 맞춰볼 수 있는 시간은 ‘면접’이다. 보통 기업에서는 1차 서류 통과 후 팀 또는 임원 면접을 진행하나, 컬처핏을 더 깊이 알아보려면 후보자와 여러 번 대화를 나눠보는 것이 좋다. 또한 면접 시엔 컬쳐핏을 전문적으로 검증할 인사(HR) 담당자가 동행하길 권하며, 지원자와 함께 일할 실무진이 참여하면 팀과의 조화까지 상세히 알아볼 수 있다. 헤드헌터는 기업에 후보자를 제안하기 전 프리 인터뷰를 통해 알맞은 인재인지 검증한다. 이 과정을 통해 맞지 않은 후보자를 미리 선별해 채용 실패를 최소화할 수 있기 때문이다. 프리 인터뷰와 비슷하게 후보자와 진솔한 대화를 나눌 수 있는 방법으로는 ‘커피챗(Coffee Chat)’이 있다. 외국계 기업과 스타트업에서 자주 활용되는 격식 없는 형태의 미팅으로, 기업과 이 조직에 관심 있는 이가 실제 만남을 통해 서로 정보를 부담 없이 묻고 답할 수 있다. 한 부동산 스타트업에서는 시니어 개발자 1명을 채용하기 위해 인터뷰만 3개월간 진행했다. 더 놀라운 건 CTO가 1차 면접 전부터 제안받은 후보자 4명과 1대1 커피챗 시간을 가졌다는 점이다. 신중함을 기하기 위해서였다. 임원 면접까지 통과된 후보자가 1명 남았을 때도 컬처핏을 확인하기 위해 추가 인터뷰를 진행했고, 소통 역량의 부족으로 최종 탈락하게 됐다. 이처럼 채용 실패를 막고자 한다면 여건이 허락하는 한 지원자들과의 소통 기회를 늘려 신중하게 선택할 필요가 있다. 후보자를 다각도로 검증할 면접 방안을 고안하라 개인의 성향이 조직에 녹아드는 것은 또 다른 차원의 문제다. 협업 능력과 같이 실무 면접과 인·적성 검사만으로 확인하기 어려운 역량을 검증하고 싶다면 단체 기반의 면접도 좋은 방안이 될 수 있다. 한 예로 서로 다른 포지션에 지원한 3명의 후보자를 모아 토론 PT를 진행한 제조사가 있었다. 한 프로젝트에 연관된 다양한 이해 관계자와 유연한 소통을 할 수 있는지 확인하려고 각기 다른 직무의 후보자를 모은 것이었다. PT에서 나눈 토론은 현재 기업에서 수행하는 사업과 업계 동향, 국내외 정세 등을 주제로 구성되었고, 실시간으로 면접 현장을 녹화해 추후 평가하는 방식으로 진행됐다. 토론 PT를 통해 기업은 업무에 대한 후보자들의 적극성을 다각도로 확인할 수 있었다. 또한 PT 현장에서 후보자들이 보여준 대화 과정을 관찰하며, 상대방을 대하는 태도와 소통 역량을 꼼꼼하게 파악할 수 있었다. 채용에 쏟은 수고는 컸으나 기업에는 확실한 인재를 영입할 수 있었던 기회였다. 기업이 커질수록 컬처핏을 맞추는 것이 중요하다. 성향도, 배경도 다른 구성원이 같은 방향을 보며 나아가기 어려울수록 더욱 중요하다. 이럴 때 한순간에 틀어지기 쉬운 기업의 결집력을 지키는 것이 바로 컬처핏이다. 업무 생산성부터 조직 분위기 전체에 영향을 미치는 강력한 요소인 만큼 컬처핏이란 체로 기업에 가장 잘 맞는 인재를 걸러낼 수 있기를 바란다. 조건우 리멤버 헤드헌팅 서비스 PM

다국적 동료와 함께하는 프로젝트, 국가를 넘나드는 근무 기회, 위계질서에 얽매이지 않고 자유롭게 소통하는 모습까지…. 국내 기업을 다니며 느꼈던 염증만큼 외국계 기업에 대한 환상은 더 커졌을 것이다. 그러나 현실은 이런 기대와 사뭇 다르다. 국내 기업에서 외국계 기업으로 이직한다는 것은 단순한 수평 이동이 아닌, 새로운 차원의 이동일 수 있다. 차이를 인지해야 적응이 수월하고, 성과도 낼 수 있는 법이다. 구성원들의 성향, 근무 방식 등 일에 관련된 모든 것의 차이를 확실히 아는 것이 중요하다. 외국계 이직, 무엇이 다르고 어떻게 준비해야 할까? 1. 나는 주체적으로 일을 찾아 나서는 사람인가? 외국계 기업은 말 그대로 타 국가에 자리를 튼 터라 생존에 절박하다. 기업 자산의 손실에 더욱 보수적일 수밖에 없다. 안정적인 업무체계를 갖추거나 신입사원을 육성하는 데 필요한 지출 비용을 최소화하는 것도 같은 맥락이다. 업무 환경 또한 혹독하다. 구성원들은 스스로 경쟁력을 키워 살아남아야 하는 상황에서 일거리를 직접 찾아 성과를 내는 일 문화에 익숙해져야 한다. 따라서 상부의 지시에 익숙하거나 체계가 잘 갖춰진 조직에서만 경험을 쌓았다면, 외국계의 업무수행 방식이 맞지 않을 수 있다. 또한 자유로운 소통 체계가 자리잡힌 외국계에서는 문제의식을 가지고 질문하는 문화를 권장한다. 스스로 학습하고 성장하는 조직원들에게 ‘Why’의 답을 찾아가는 과정은 곧 일을 대하는 태도다. 과거 ‘침묵은 금’이라고 교육받은 한국인들, 특히 대기업의 수직적인 문화에 익숙할수록 큰 차이로 느껴질 것이다. 2. 영어로 논리적 의사 전달이 가능한가? 외국계 기업의 채용 공고에서 자주 등장하는 자격 요건 중 하나는 ‘Business level English’다. 이 말은 900점 이상의 토익(TOEIC) 점수나 상위 수준의 오픽(OPIc) 결과를 뜻하지 않는다. 이메일이나 전화, 회의 등 실제 업무에 필요한 영어 수준을 가리킨다. 언어지식을 잘 아는 것과 별개로, 외국어로 자기 생각을 논리적으로 구사하는 것은 더 높은 수준의 역량이 필요하다. 특히 소통이 잦은 담당자들에게 요구하는 외국어 능력은 상당히 높다. 상사가 외국인이거나 해외 본사와 활발히 소통해야 하는 자리, 마케팅과 인사 등 여러 이해관계자를 설득하는 직무, 또는 팀원들을 관리하는 리더에 그런 능력이 요구된다. 지원하는 직무나 조직 구성에 따라 필요한 언어 수준은 상이하나 외국계 기업에서 탄탄한 경력을 쌓고, 더 많은 인정을 받으며 성장하고 싶다면 영어 실력은 필수 요건이다. 외국계 이직을 염두에 두고 있다면, 영어 실력은 미리미리 쌓는 것이 유리하다. 이직의 첫단계인 이력서를 작성할 때부터 언어 역량이 필요하기 때문이다. 지원자의 정보는 해외 본사에도 공유되기에 영어로 쓴 이력서는 반드시 준비해야 한다. 면접도 마찬가지다. 한국어로 진행하기도 하나, 해외 본사를 포함해 대부분 영어 인터뷰로 진행되기에 회화 능력이 매우 중요하다. 특히 외국계 기업의 면접은 인사(HR) 부서와 실무진, 임원, 외국 본사 등 여러 단계를 거치므로 일정이 매우 긴 편이다. 채용할 직무와 연관된 여러 부서와의 ‘합’도 세심하게 검증하기에 인터뷰 횟수가 계속 추가될 수도 있다. 1년까지 이어지기도 하니, 지난한 일정을 무사히 통과하려면 회화 위주의 비즈니스 영어를 미리 준비하는 것이 도움된다. 3. 국가마다 다른 연봉 구성을 정확히 알고 있는가? 국가별 연봉을 산정하는 방식은 천차만별이다. 한국 기업의 연봉 구성은 대개 기본급 외 기타 수당, 상여금과 성과급 등 다양하게 구성된다. 이에 비해 외국계에서는 상대적으로 단순하게 구성되어 있으며, 보통 국내 기업보다 같은 직급 대비 높은 기본급을 제공한다. 개인 성과에 따른 성과급(PI·Performance Incentive)과 조직 성과에 따른 성과급(PS·Profit Sharing) 역시 문화적 차이를 반영한다. 한국과 유럽, 일본에서는 개인 성과 대비 팀 혹은 기업의 공동 목표를 달성하는 것이 최우선이다. 조직에서 설정한 목표를 달성하면 영업이익을 직원들에게 동등하게 지급하는 기업이 많아 이를 고정으로 받는 연봉의 일부라고 여기기 쉽다. 반면 성과주의가 강한 미국계 기업에서는 PI가 연봉에서 차지하는 비중이 압도적으로 크다. 따라서 성과 보상에 대한 본인의 성향을 파악해 기업을 선택할 필요가 있다. 필자의 외국계 기업 근무 경험과 현재 외국계 기업을 분석해 보면 새 환경에 능숙하게 적응하고, 개인 성과를 위해 부단히 노력하는 직원이 더 인정받고 성장했다. 외국계에 이미 발을 들였거나 이직을 준비하는 이에게 가장 필요한 건 ‘오히려 좋다’는 자세다. 벗어나기 어려운 외국어의 굴레, 치열한 생존경쟁, 생경한 일 문화까지 낯선 환경을 여유롭게 받아들이되 성실하게 기량을 쌓는 추진력으로 새로운 세계에 무사히 진입할 수 있길 바란다. 최소연 리멤버 헤드헌팅 서비스 총괄

지난해 국내에서 늘어난 취업자 중 여성이 무려 90%넘는 비율을 차지한 것으로 나타났다. 이러한 가운데 남성 전업주부도 20만명을 돌파하며 사상 최대치를 기록했다. 여성의 경제활동이 확대되면서, 육아와 가사활동을 하는 남성이 증가한 것으로 풀이되는데. 이중 육아휴직 하는 남성들도 다수 있는 것으로 보인다. 앞선 23일 한국경영자총협회 보고서에 따르면 이런 결과의 배경에는 과거보다 혼인 연령이 높아지고 출산 역시 늦어지면서 30대 여성의 취업 증가율이 늘어났다. 다만 기혼 여성 취업자는 늘어났지만 기혼 남성 취업자는 감소하는 것으로 나타났는데, 기혼 남성의 고용 상황이 나빠지면서 여성이 취업전선에 뛰어드는 경향이 늘어난 점이 일정 부분 영향을 준 것으로 보인다. 이에 경기 불황이 만들어낸 결과라는 우려가 나온다. 기혼 여성의 경제활동은 환영할 만한 일이지만 그 배경엔 남성의 취업자 감소가 있어서다. 예컨대 결혼 후 남편이 실직하면 아내가 생업 전선에 뛰어들 수밖에 없다. 더 큰 문제는 고용의 질로, 초단시간 근로는 주로 여성과 고령자, 청년층에서 나타났다. 사업장 규모별로는 10인 미만 사업장에서 가장 많이 나타났다. 초단시간 근로자 증가는 경영이 어려운 중소 영세기업과 소상공인들이 높아진 최저임금 부담으로 인한 게 원인 중 하나다. 이러한 가운데 청년들의 취업은 계속해서 줄어들고 있다. 청년취업자(15~29세)는 2022년 11월 이후 17개월 연속 줄고 있다. 또 ‘그냥 쉬었음’ 인구도 지난해 다시 늘었는데, 주된 사유는 ‘원하는 일자리를 찾기 어려움’으로 꼽았다. 특히 쉬었음 기간이 1년 이상인 청년의 비중도 전년도 보다 2.2%p 상승한 44.2%로 집계됐다. 쉬었음 기간이 길어질 경우, 추후 고용가능성이 낮아지고 일자리의 질이 낮아지면서 고립·은둔화 할 가능성이 크다. 또 아르바이트를 전전하며 생활하는 니트족이 될 가능성도 높다. 이웃나라 일본의 경우 미래를 계획하지 않고 하루하루를 근근이 살아가는 젊은 니트족이 사회 문제시되고 있다. 장차 일본을 이끌 청년세대들이 직업조차 없이 결혼도 출산도 할 수 없는 상황이 됐기 때문이다.

2024년 채용 트렌드 중 하나로 ‘다이렉트 소싱’(Direct Sourcing)이 뜨고 있다. 다이렉트 소싱이란 채용 공고를 올리고 지원자를 기다리는 소극적인 방식과 달리, 채용 담당자가 후보자와 직접 소통하며 영입하는 적극적인 방식을 뜻한다. 이 방법은 인재와 긴밀한 관계를 구축해나가는 만큼 채용 담당자에겐 많은 리소스를 필요로 한다. 그럼에도 불구하고 점점 더 많은 기업이 다이렉트 소싱의 중요성을 체감하고 있다. 그 이유는 무엇일까? 1. 채용 광고의 효율성이 떨어지고 있다. 과거에는 기업 대부분이 ‘공개 채용’을 통해 대규모 인력을 한번에 모집했다. 당시 채용 담당자들이 주력했던 방법은 채용 사이트에 공고를 게시하고, 특정 영역에 공고를 노출하는 채용 광고상품을 활용하는 것이었다. 이제는 수시 채용이 대세가 되면서 채용이 필요할 때마다 공고를 올려야 해 관리에 필요한 공수는 늘고 있다. 한편 채용 플랫폼이 다양해짐에 따라 공고 조회 수는 감소하는데, 공고 주목도를 높이기 위한 광고비는 증가하면서 채용 광고의 효율이 낮아지고 있다. 2. ‘많은’ 지원자 수보다 ‘적합한’ 지원자 수가 중요해졌다. 직무 중심의 수시 채용이 보편화되면서 ‘많은 수’의 지원자보다 직무에 ‘적합한’ 지원자를 확보하는 것도 중요해졌다. 과거의 채용 부서 KPI(핵심성과지표)가 ‘얼마나 많은 인원이 채용 공고에 지원했는지’였다면, 이제는 ‘포지션 대비 채용 성공률이 얼마나 되는지’를 측정하게 된 것도 같은 맥락이다. ‘홍보’보다 ‘검증’이 채용의 주요 사항이 되면서 채용 공고를 올려놓고 지원자를 기다리는 방식이 더는 효과적이지 않게 되었다. 3. 좋은 인재는 대부분 ‘소극적 구직자’다. 내 눈에 좋은 인재는 남이 봤을 때도 좋은 법이다. 기업도 마찬가지로 인재들이 이탈하지 않도록 매력적인 처우와 복지, 남다른 인정을 제공해 빼앗기지 않으려고 한다. 게다가 인재는 채용 공고를 날마다 살펴보지도 않고, 채용 공고에 쓰인 제한된 정보만 보고 무작정 지원하지도 않는다. 쉽게 움직이지 않는 이들에게는 ‘개인화된 접근’이 필요하다. 다이렉트 소싱을 통해 그들에게 직접 다가가 어떤 커리어 니즈가 있는지 파악하고, 적극 설득해야 인재를 획득할 수 있다. 4. ‘채용 브랜딩’의 발판이 된다. 이제는 인재가 기업을 선택하는 시대다. 이 흐름에 맞춰 일하고 싶은 회사로 인식되도록 구직자에게 홍보하는 ‘채용 브랜딩’이 인재 영입의 주요 전략으로 떠오르고 있다. 채용 브랜딩의 기본이자 핵심은 기업 평판인데, 다이렉트 소싱 경험이 없으면 이를 파악하는 것도, 필요한 브랜딩 전략을 세우기도 어렵다. 소싱 경험에 따른 채용 담당자들의 역량 차이는 헤드헌터로서 이들과 소통할 때에도 명확히 확인할 수 있었다. 다이렉트 소싱 경험이 풍부한 담당자일수록 평판에 대한 객관적인 이해를 바탕으로 적절한 채용 전략을 세우는 이들이 많았다. 국내 기업의 채용팀 규모는 아직 미국과 유럽 등 서구 기업들에 비해 작은 편이다. 심지어 채용 담당자, 혹은 리크루터가 다이렉트 소싱을 할 시간을 보장받지 못하는 기업도 상당히 많다. 점점 더 치열해지는 인재 영입 경쟁에서 승리하려면 다이렉트 소싱이라는 새로운 패러다임에 적응해야 한다. 만약 기업 내부에서 소화하기 어렵다면, 외부 채용 전문가에게 도움을 요청하는 것도 좋은 방법이다. 공창준 리멤버 헤드헌팅 서비스 PM

지난 칼럼에서 프라이빗에쿼티(PE)의 경영진 선임 히스토리를 통한 레슨을 공유하고 PE들이 선호하는 경영진 후보감에 대한 몇가지 마켓 기준을 정의해 보았다. 이번에는 산업 및 투자형태 등에 따른 실제 포트폴리오 기업이 처한 환경에 따라 요구되는 다양한 리더십과 그에 따라 변화하고 있는 최근 인재상에 대해 살펴보고자 한다. 1. ‘투자 초기 – 본격 턴어라운드 – 밸류업 – 엑싯’에 따른 단계별 리더십 투자 초기에는 새 경영진과 기존 임직원의 화합이 매우 중요하다. 따라서 기존 사업의 현황과 개선 포인트를 서로 터놓고 이야기하면서 이른 시일 안에 상호 신뢰관계를 구축해야 하며, 이 단계에서 리더십 발휘가 잘못되면 조직은 강한 충격을 받게 되어 주요 인력의 이탈과 같은 심각한 이슈가 발생하는 사례가 자주 있다. 본격 턴어라운드와 밸류업은 사실상 비슷한 단계로 볼 수 있다. 경영진은 회사가 가고자 하는 방향을 정확히 설정해야 하며, 이 단계에서 때로는 카리스마형 리더십이 요구되기도 한다. 경영진의 새로운 방향에 대해 기존 임직원이 ‘이미 예전에 시도해 본 방법이다’ 또는 ‘어차피 실패할 것이다’와 같은 부정적 선입견을 보이는 일이 종종 있는데, 이러한 선입견에도 조직의 힘을 하나로 모아 변화 관리를 해낼 수 있는지가 최고경영자(CEO)에 요구되는 핵심 역량이자 중요한 과제가 될 것이다. 엑싯(Exit) 단계에서는 좋은 가치 평가를 받기 위해 전략을 치밀하게 수행할 수 있는 능력이 필요하다. 특히 주주 구성 변경이 예상되면 불충분한 정보에 기반한 조직 혼란이 있기에 이럴 때는 회사의 방향과 비전을 다시 한번 공유하고, 사업에 집중할 수 있는 환경을 조성하는 리더십이 필수적으로 요구된다. 2. CEO와 그외 C-레벨들에서 요구되는 리더십의 차이 PE 포트폴리오의 CEO는 원칙적으로 숫자로 말하는 사람이다. 본인에게 부여된 권한과 자원을 활용하여 매출과 이익 등 주주와 합의된 숫자를 만들어내야 하므로 보다 책임감 있는 리더십이 요구된다고 볼 수 있다. 또한 CEO는 기업가치가 극대화될 수 있는 방향으로 사업전략을 지속해서 점검하고 수정해야 한다. C레벨(level) 또한 단순히 담당 부문 또는 기능을 총괄한다는 역할 정의에서 더 나아가 CEO가 책임지고 있는 숫자의 일부를 본인이 만들어낸다는 관점으로 조직을 이끌어갈 책임이 요구된다. 결국 PE 투자기업에서는 CEO와 그 외 C레벨 경영진 모두 동일한 미션을 가지고 한팀이 되어 최선을 다하는 구조이다 보니 동일한 기준의 리더십이 요구되고 이렇게 훈련된 C레벨은 다음번 투자 기회에 CEO로 발탁될 기회에 한 발 더 가까워지게 된다. 3. 전통산업 투자와 성장투자(Growth Equity) 간 경영진 인력 풀의 변화 전통산업은 산업 자체도 오래되었을 뿐만 아니라 수십년간 잘 갖춰진 조직과 핵심 역량을 가진 기업이 많다. 전통산업 대부분 선도사가 존재하며, 이러한 선도사에서 경영진을 영입하는 것이 가장 효율적인 방법이기도 하고 단기간에 기존 조직원들로부터 존중을 얻어낼 수 있는 장점도 있다. 반면 성장 시장(Growth Market)에선 업력이 짧고 대부분의 임직원이 상대적으로 젊은 회사가 많으며, 아예 직급이 존재하지 않는 기업도 많이 있다. 이에 따라 △타깃 인력 풀의 연령대가 30∼40대로 훨씬 젊어졌고 △산업 또는 기술 전문성을 더는 필수로 요구하지 않으며 △사업개발(BD) 역량을 중요한 자격요건으로 함께 요구하는 사례가 잦아지는 것이 분명한 변화 기류이다. 4. 오너와 PE 사이에 투입된 경영진에게 필요한 리더십 오너와 공동 경영하며 함께 성장하는 모델 혹은 마이너리티(소수지분) 투자 시 기존 오너와 PE 사이에 투입된 경영진에게는 조금 더 난이도 있는 역할이 요구된다. 어떤 역량을 보유한 이들이 성공 가능성이 높을까? 당연히 이해관계 조정 역량을 가지고 있는 경영진이 성공 가능성이 높으며, 가장 어려운 부분이기도 하다. 개인의 역량이 뛰어난 것은 물론이고 다수의 이해관계자를 설득하면서 일해 본 경험이 있는 이가 훨씬 더 큰 성과를 낼 가능성이 높은데, 생각보다 난도가 높아 인재를 찾기가 쉽지 않다. 때로는 기업 규모와 무관하게 ‘오너’ 기업에서 일해 본 경험이 있는 경영진도 좋은 후보가 될 수 있다. 5. PE 투자담당이 직접 C레벨로 투입되는 경우 외부 경영층을 선임하는 것이 원칙이지만 간혹 PE 인원이 직접 투입되는 사례를 살펴보면 해당 포트폴리오의 성과가 매우 중요하거나 현재 포트폴리오의 상황이 아주 심각한 경우일 수 있다. 다만 대부분 해당 인원은 위 역할을 다른 업무와 겸임하게 될 가능성이 높아 실제로 선호되는 선택은 아닐 수 있다. 브리스캔영은 오랜 기간 PE를 도와 투자 사이클에 따른 경영진 선별 및 리더십 평가에 많은 노하우를 축적하였으며 다양한 산업과 직군에서 방대한 임원급 데이터베이스(DB)를 확보하였다. 투자기업 성장 단계별 비즈니스 전략, 조직문화, 경영환경에 대한 높은 이해도를 바탕으로 시장이 요구하는 최적화된 ‘인력 크로스’를 만들어내기 위해 끊임없이 연구하며 PE 포트폴리오 경영진과 기업가치 상승에 대한 고민을 함께하고 있다. 뛰어난 이해관계 조정 역량을 갖추고 구성원의 잠재능력을 끌어올려 조직을 성장시키는데 진심인 이라면 누구든 PE 포트폴리오 경영진으로 성공할 자격을 갖추었다고 확신한다. 브리스캔영어쏘시에이츠㈜ 유재호 대표이사

최근 몇 년 동안 개발자 이직 시장은 혹한기를 지나고 있다. 한때 신입 개발자의 초봉이 6000만원까지 올랐던 시절도 있었으나, 국내외 빅테크의 대규모 구조조정이 단행됐던 2023년을 기점으로 채용 방식도 완전히 달라졌다. 이제 기업들은 주니어부터 미들급까지 폭넓게 채용하기보다 직무 경험이 많고 검증된 1명의 시니어 개발자를 선호한다. 실제로 8년차 이상의 시니어 개발자에 대한 수요가 지난 1년간 3배가량 증가했으며, 기업들은 스톡옵션(주식매수청구권), 인재의 장기근속을 유도하기 위해 도입된 리텐션 보너스 등 다양한 보상 패키지를 통해 영입에 힘쓰고 있다. 개발자 채용 시장은 여전히 냉각기이다. 엎친 데 덮친 격으로 기업이 소수 인재만 고용하는 바람에 채용의 문턱은 더욱 높아졌다. 이러한 상황에서 개발자는 어떻게 전략적으로 이직해야 할까? 1 연봉에 매몰되지 마라 채용 허들이 높아진 상황에서 파격적인 연봉 인상만 고려하면 이직에 실패할 확률이 높다. 경력 목표와 가치관을 올바르게 정립한 뒤 이직 조건을 균형 있게 맞추는 것이 필수다. 대기업 출신인 후보자 A는 한 스타트업의 고액 연봉 제안을 받아 이직했다. 체계적인 대기업 업무 방식에 익숙했던 그는 자유로운 스타트업 문화에 적응하지 못하고 2개월 만에 퇴사했다. 스타트업의 업무 강도나 조직 문화 등을 세세히 알아보지 못한 게 화근이 됐다. 이처럼 빠른 이탈의 불행을 겪지 않으려면 선호하는 업종과 문화, 업무, 기술적 성장 기회의 유무 등 다양한 가치관을 염두에 두고 최적의 포지션을 찾는 것이 중요하다. 2 확신이 들 때까지 계속 질문하라 이직 조건을 골고루 따져 지원해도 변수는 생길 수 있다. 이직이 최선의 선택인지 알아보려면 인터뷰 단계에서 반드시 추가 검증을 해야 한다. 이 과정에서 검증의 수준을 좌우하는 핵심은 ‘질문’이다. 크게는 회사 비전과 제품의 로드맵, 기술적 성장을 위한 지원제도, 세부적으로는 지원한 팀의 구조와 팀원들의 역할, 코드 리뷰 방식, 해결해야 하는 기술적인 과제 등을 물어보라. 기업과 팀 전반의 상황을 정확히 파악하려면 질문은 구체적일수록 좋다. 실제로 집요한 질문 덕분에 없던 자리까지 만들어 이직에 성공한 사례가 있다. 한 스타트업의 머신러닝 개발팀에 시니어 팀원으로 지원한 후보자 B는 기업과 두 차례 인터뷰 시간을 가졌다. 당시 대기업에 재직 중이었던 B는 초기 스타트업에 대한 확신이 없었고, 회사 역시 B가 적합한 후보자인지 의문이 있던 터였다. 심도 깊은 인터뷰를 통해 기업은 새로운 조직의 리더로서 적합성을 확인했고, 결국 기존 포지션과는 다른 새 역할을 만들어 B를 채용하게 되었다. 인터뷰 외에도 추가로 기업 정보를 얻고 싶다면, 개발자 네트워크를 추천한다. 트위터나 디스코드, 링크드인과 같은 플랫폼을 통해 현직자와 만나 내부의 솔직한 의견을 듣는 것도 좋은 방법이 될 수 있다. 3 자신의 시장 가치를 제대로 파악하라 이직은 처우 협의가 만족스러울 때 가장 성공적이라고 할 수 있다. 좋은 협상 결과를 얻고 싶다면, 자신의 시장 가치를 아는 것이 먼저다. 이를 위해 업계 평균 연봉, 유사한 경력과 직무에서 받는 처우를 조사하고, 현재 시장의 수요와 공급 상황을 파악해야 한다. 특히 관심 있는 산업이나 기업일수록 현직자를 만나 정보를 얻는 것이 유용하나, 연결되기 어렵다면 해당 산업과 기업에 채용 경험이 많은 헤드헌터를 상대로 상담을 받는 것도 큰 도움이 된다. 헤드헌터는 회사의 채용 예산부터 스톡옵션, RSU(양도 제한 조건부 주식) 등 상세한 처우 조건까지 알고 있어 적절한 협상 전략을 세워줄 수 있다. 협상 단계에서는 원천징수 영수증이나 연봉 계약서, 최신 급여 명세서 등 필요한 자료와 함께 구체적인 요구 사항을 인사팀에게 전달해야 한다. 다만 단순히 요구를 관철시키는 게 아니라 양측 모두 만족할 수 있는 해결책을 찾는 과정임을 잊지 않아야 한다. 이직은 커리어 성장과 가치 실현, 직업적 만족을 극대화하는 과정이다. 그렇기에 이직 준비는 철저해야 한다. 채용 혹한기에도 이직에 성공하기 위해서는 급변하는 개발자 시장의 변화를 예의주시하고, 자기 자신에 대한 깊은 이해와 전략적인 접근이 필수임을 기억하자. 조건우 리멤버 헤드헌팅 서비스 PM

‘그때 그 회사를 가지 말아야 했는데...’ ‘그때 그 이직 제안을 수락할걸.’ 이직 결정을 두고 후회하는 이들을 종종 만난다. 당시에는 그 한 번의 결정이 장기적인 커리어 패스에 어떤 영향을 미칠지, 어떤 변화로 이어져 현재 모습에 이를지 미처 알 수 없었을 것이다. 시간이 지나 뼈아픈 후회를 한들 이미 한 결정을 물릴 수는 없다. 스스로 선택한 것이 좋은 이직일지 나쁜 이직일지 당장은 알 수 없지만, 판단의 기준은 있다. 좋은 이직이란 ’자신이 추구하는 가치관에 부합하는, 맥락이 있는 이직’이다. 모든 것을 얻을 수는 없어도 가장 중요하게 추구하는 가치를 충족시킬 수 있는 이직은 후회가 적다. 또 그런 이직만이 맥락의 타당성과 진정성을 만들어준다. 이직의 맥락, 이럴 때 끊긴다 이직의 맥락을 구성하는 요소로는 업황의 변화, 회사의 흥망성쇠, 연봉 인상, 업무 확장, 회사 규모, 개인사 변화에 따른 워라밸(일과 생활의 균형)의 추구 등이 있다. 크고 안정적인 조직의 부장급에서 작은 신생조직의 총괄 임원 자리로 이직했다면, 굳이 이유를 묻지 않아도 이 맥락에 권한, 리더십 경험, 경력 성장 등이 있음을 이해할 수 있다. 가장 지양해야 하는 이직 형태 중 하나는 친한 지인을 따라서 하는 사례다. 본인의 가치관과 지인의 가치관이 다르고 새로운 조직에서 기대하는 역할도 다르다. 이런 이직으로 전체 커리어의 맥락을 잃게 될 수 있으므로 유의해야 한다. 모 대형 자산운용사 펀드 관리역 과장으로 근무하던 A씨에게는 평소 믿고 따르던 친한 상사 B씨가 있었다. B씨는 투자 전문가로서 신설 회사의 투자 총괄 임원급으로 이직 제안을 받고, 위험요소가 있지만, 본인의 경력 성장을 위해 도전해 보기로 결심한다. B씨는 “연봉을 올려주겠다” “팀장 자리를 주겠다” “나를 믿고 따라와라” 등의 말로 A씨를 설득하며 이직을 제안했고, A씨는 마음이 움직여 결심했다. 그러다 1년쯤 지난 뒤 B씨가 조직에 실망하고 잘 적응하지 못하여 퇴사했다. 덩그러니 남은 A씨는 그야말로 ‘낙동강 오리알’ 신세가 되어 다시 이직을 알아봐야 했다. 이력서만 봐도 맥락이 보인다 하루에도 수십 개의 이력서를 접하다 보니 빠르게 훑어만 봐도 후보자의 전문성부터 이미지, 중요하게 생각하는 가치 등이 한눈에 파악된다. 가령 이력서를 보고 ‘이 후보는 40대의 증권사 부동산 PF 전문가로서 활황일 때 스카우트 제안이 많아 성장하는 회사로 이직이 몇 번 있었으며, 최근 몇 년간 업황상 어려움을 겪고 있는 것 같다. 적극적이고 공격적인 수익 추구 성향인 것 같다’는 첫인상을 받기도 했다. 이력서를 두 번째로 다시 읽을 때는 시간순으로 이직의 흐름과 맥락을 짚어본다. 당시 업계 상황과 함께 이직의 궤적을 그려보며 스토리텔링을 해본다. 이때 이직의 흐름이 자연스럽게 읽히면서 사유에 대해 추가 질문이 필요 없을 정도로 스토리가 무리 없는 이력서가 있는 반면, ‘왜 이직했을까?’ ‘왜 이때 1년 이상의 공백이 있을까?’ ‘이 업종이 호황이었을 시기에 왜 갑자기 업종을 바꾸었을까?’하고 질문이 꼬리에 꼬리를 무는 의아함의 연속인 이력서도 있다. 소위 맥락이 없는 이력서다. 헤드헌터조차 맥락이 읽히지 않는 이력을 가진 후보는 고객사에 추천 시 그 사유에 대해 설득력과 호소력이 부족해질 수밖에 없다. 맥락 있는 이직의 조건 첫째 우선순위가 명확한 이직이다. 연봉이나 성과급 제도, 복리 후생, 워라밸, 조직 문화, 브랜드 인지도 등 모든 면에서 고루 다 100% 만족하는 이직은 드물다. 적어도 향후 몇 년간 가장 중요한 한두 가지를 크게 충족시켜 준다면 다른 요소는 조금 양보할 수 있다. 자신의 가치관에 맞는 이직 조건의 우선순위를 세우고 이 맥락을 찾는 것이 중요하다. 둘째 길게 보았을 때 경력이 확장되거나 경험이 더해질 수 있는 이직이다. 결정하기 전 이번 이직으로 몇줄이 추가될 미래의 이력서를 머릿속에 한 번 그려보자. 경력이 훨씬 탄탄해지고 경험과 네트워크가 풍부해지면서 전문성이 더욱 강해지는 이력이 될 수 있다면 과감하게 도전하여 경력 성장의 맥락을 잡자. 셋째 스페셜리스트와 제너럴리스트의 맥락이다. 어떤 금융 기관의 후보가 이런 질문을 해왔다. ‘스페셜리스트가 되기 위해 내가 해왔던 업무를 계속할 수 있는 자리로 이직하는 것이 좋을지, 아니면 제너럴리스트로서 다른 업무도 경험할 수 있는 자리로 이직하는 것이 나을지‘라고 묻는다. 나의 대답은 이랬다. 업계마다, 시기에 따라 그리고 개인의 성향에 따라 차이가 있어 정답은 없고 스페셜리스트와 제너럴리스트를 극단적으로 구분하는 것은 맞지 않을 수 있다. 전문성은 꼭 한우물만 판다고 얻어지는 것이 아니라 그 분야를 둘러싼 다양한 유관 업무 경험을 두루 하는 것이 더 전문성을 풍부하게 만들 수 있다고 생각한다. 최고경영자(CEO)들의 면면을 보면 결국 오래 종사한 전문 분야 한두개를 바탕으로 전사 모든 부서를 고루 경험한 인재가 많다. 그래야 전체를 조망하는 안목과 업에 대한 깊은 통찰력을 보유할 수 있다. 즉 두 가지 측면을 다 고려하여 이직의 맥락을 만드는 것이 중요하다. 이직 결정 시 멀리 보는 자세가 필요한 이유다. 당장의 이익보다 멀리 보고 전체 커리어 패스 차원에서 맥락 있는 이직을 하는 것이 중요하다. 정은주 유니코써치 전무